按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
褂迷俸玫陌旆ㄒ膊换岵男ЧＨ嗣怯Ω檬髁⒁恢秩碌墓勰睿阂磺屑苹岷芸旃保绷司陀Ω帽环铣且驯恢っ魅匀皇潜夭豢缮俚暮陀行У摹２蝗坏幕埃执菇岜辉嚼丛蕉嗟墓嬲隆⒅贫取⑻趵沟么还矗贡旧硪不岜蛔约旱挠分姿舷ⅰ�
政府部门受机构臃肿之危害最大，但其他机构也不能幸免于难。那些大声疾呼抱怨政府部门里的官僚主义的大企业家们也许会在自己的公司里鼓励〃控制机制〃，尽管这些做法实际上控制不了任何事情。他们提倡各种各样的调查，实际上是想用这些调查来掩盖自己缺乏果断决策的毛病。他们扩充各类人员，以从事各种各样的研究，发展各方面的关系。他们会将自己以及手下主要人员的时间都浪费在昨天的那些早已过时的产品上面，而对今后颇有成功希望的产品却没有精力去顾及。一些学者会高声谴责大企业里惊人的浪费现象，但在自己系里的会议上，他也许会为已经过时的学科列进必修课而据理力争。
想要使自己和机构都成为卓有成效的管理者必须对一切计划、活动和任务进行督促检查。他会问道：〃这项工作是否值得去做？〃如果答案是否定的话，他就会毫不犹豫地删除这项工作。这样一来，他就可以将主要精力集中在几件主要工作上，只要做好这儿件工作，就可以使自己以及机构的工作效率得到很大的提高。
最重要的是，卓有成效的管理者在开始做一项新工作前，总会将一些老的活动先行删除掉。这对控制机构的〃膨胀〃是必要的。没有这种控制，机构将会出毛病，会变得涣散和难以管理。社会机构就像生物的机体，需要保持少而精的形态。
每位管理者都懂得，万事开头难。要做新事情，难免会遇到困难。除非他在遇到困难时早巳有了一套摆脱困境的办法，否则的话就等于是一开始便宣告失败。使新工作摆脱困境的最有效办法就是手头要有一些已被实践证明是最能干的人才。这样的人才肯定早已忙得喘不过气来了，如果管理者想让这样的人来从事新工作，那他首先得要帮助他们解除目前的工作负担。
还有一种解决困境的办法，那就是〃雇用〃新人来从事新的工作，不过这种办法风险太大。一般来说，只有当需要扩大已经上了路并且运转良好的业务时，才会去雇用新人。如果需要开创一项新任务，管理者通常会使用一些经过考验、被实践证明有所专长的老手。开创一项新任务就等于是下一次赌注。尽管某些人在过去已经多次完成过这项任务。一位有经验、讲实效的管理者若有办法就决不会雇用一名外来者负责此事，因为那样做等于是在原来风险的基础上又增加了新的风险。管理者已从实践中得到了这样的教训：有不少人在其他地方工作时简直像是天才，但是一到这里工作，不到六个月就遭到了彻底的失败。
机构经常需要吸纳新人，给其带来新的观点。如果机构只从内部提升人员的话，这就好比是近亲交配，最终会使机构发育不全。当然，只要有可能，在一些风险极高的领域里，比如最高管理层职位或者负责新的重要任务的职位，一般是不启用新人的。调进新人往往只任高层领导的副职。或负责那些早已划定界线和目标明确的工作任 务。
只有有计划、不间断地删除老的工作任务，才有时间和精力去开创新的局面。就我所知，很多机构并不缺少新的想法，〃创造性〃根本不成问题。可是，几乎没有任何机构愿意在这些好想法上下功夫，因为每个人都在为〃昨天〃的任务忙得昏头转向。如果真能定期地对计划和各种活动进行审查，把那些不再有效益的部分加以删除，那么即使最顽固不化的官僚机构，也会在激发创造性上作出巨大的成绩来。
在经营管理方面，杜邦公司一向比世界上其他化学公司做得要好。一旦某种产品的销售或某个生产流程开始出现下降的趋势，杜邦公司就会毫不犹豫地将其舍弃。公司决不会将其紧缺的人才、资金等资源投入到保卫昨天的那一套陈旧东西中去。然而，大多数其他企业（化工的还是非化工的）的经营原则与杜邦的完全不同。他们会这样说：〃只要将我们的车用天线厂经营好，市场总会有的。〃〃我们的公司就是靠此产品起家的，因此我们现在有责任让这一产品能在市场上维持下去。〃尽管这些公司也派管理者去参加关于创新产品的研讨会，不过他们老是在抱怨搞不出新产品来。而与此同时杜邦公司却在为生产和销售新产品整天忙得不亦乐乎。
这就是〃推陈出新〃的道理，没有〃推陈〃就不可能有〃出新〃'这是放之四海而皆准的真理，我们有理由相信，假如1825年前后美国已经有了交通部的话，那么弄不好今天的街上还会有国营公共马车，政府还在发放补贴，还会制订出〃对马匹进行重新训练〃的强有力的研究计划。
要有先后次序
在管理者的面前，摆着许多值得去做的工作，但是管理者的时间却非常有限。未来的机会也很多，但是能抓得住机会的能人却太少。而且，管理者还难免会遇到不少问题和危机。
在这种情况下，对哪些事情需要优先处理，哪些问题可以缓一缓，管理者必须作出明确决断。那么，到底是根据什么来做这一决断呢？是由管理者根据自己的判断来决断呢，还是根据环境压力来作出决断？总之，不管怎么样，必须对摆在面前的工作进行调整，使其能在有限的时间内被完成，并让那些能干的人有可能去抓住这些机会。
如果不是由管理者做决断，而是根据环境压力来决定工作的先后顺序的话，我们可以这么预言：重要的工作肯定会被牺牲掉。一般地说，将决策转化为行动是整个工作中最为耗时的环节，因此往往没有足够的时间来实现这一转化过程。除非某项任务已成为机构行为的一部分，否则任务根本无法完成。这也就是说，只有当机构里的人都能特此项任务当成自己的任务，并已学会用新办法来处理老事情，人人觉得有必要求担新任务，并已将管理者所制订的项目当成了自己的日常上作时，任务才有可能被顺利完成。如果因为缺乏时间而忽略了上述这一转化过程，那么一'工作和努力都会化为乌有。而这也就是管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任务的必然结果。
如果让环境压力来支配上作的先后次序的话，那么另一个可以预见的结果便是最高管理层将无法开展自己的工作。最高管理层的工作总是比较机动的，因为它不试图去解决昨天的危机，而只想开创明天的新局面。外界的压力总是迫使管理者将注意力集中到以往的事情上去。特别是在最高层，一旦被外界的压力所左右，就必然会忽略那些别人无法可以取代的工作。他们对机构外的情况越来越没兴趣，与外部世界失去了联系，而这个外部世界恰恰就是机构效益的关键所在。这些压力总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来，总是喜欢危机而忽视机遇，总是倾向于急功近利而对真正的现实世界却视而不见，总是看重紧急事务而对关系重大的事情却反应木然。
我们要做的并不只是弄清楚哪些事情必须优先去做，那是很容易做到的，每个人都可以做得到。很多管理者不能做到集中精力于某项工作，其主要困难就在于他们确定不了哪些事情可以缓一缓，这就是说要能确定哪些事情暂时不去做，并且能把这一决定坚持到底。
大多数管理者都有这样的体会：一件被搁置起来的事，实际上就等于是被放弃了。许多管理者觉得，没有什么事比重新捡起被搁置的项目更令人头痛的了。到了这时候再重新被提出来，时机也不对头。时机是作任何努力能否取得成功的关键因素。 …件5年前做起来也许很像样的事，等到现在再来做的话，那肯定会造成挫折和失败。
一对恋人在2I岁时分别与别人结了婚，到38岁时又都丧了偶，凑巧两人又碰到了一起，终于结为秦晋之好。像这样的事情，恐怕只存在于维多利亚时期的小说描写之中。在现实生活中，这样一对38岁重新结合在一块的伉俪是不会存幸福可言的。如果他俩21岁时就结婚，也许还有共同度过幸福生活的机会，但在17年后，两入的生活都发生了很大的变化，各自有了不同的生活方式，性格也产生了很大的差异，在这种情况下再凑在一块也显得勉为其难了。
某人年轻时立志想当一名医生，后来被迫涉足商界，并取得了很大的成功。到50岁时，他已是一位颇有名望的商人，但却想回头再来学医，并开始上医科大学。这样的人恐怕连学业都难以完成，更不要说当一名成功的医生了。当然，如果他有特别强烈的动机，比如有某种宗教信仰作为动力，他或许还有可能成为…名致力于医疗事业的传教士。但在一般情况下，他会觉得所学学科以及死记硬背那一套东西对他说来显得既单凋，又乏味，实在难以忍受。
有两家公司在六七年前本有很好的合并前景，后来因其中一家公司的总裁不愿意在另一 家公司总裁的手下工作，于是合并事宜就被搁置了下来。现在那位不愿在别人下面工作的总裁早已退休，但是两家公司的结合也早已时过境迁，如果硬要凑在一起。对哪一方来说恐怕都不再是一件美事。
由于被搁置实际上等于被取消，因此，管理者都不敢轻易地延缓任何工作。他们明白，被延缓的工作虽不是他们最优先要做的事情，不过一旦被延缓，也是有风险的，因为你把它降为次要地位的事情也可能会成为竞争对手成功的法宝。谁也不敢保证，某位政治人物或某个行政领导人决定要删去的某项政策会不会引起一场最激烈、最危险的政治争论。
例如，艾森豪威尔总统和肯尼�