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开包了，下楼去吧， 叫辆出租车去机场，马上飞回家去，按你现在的做法，继续你正在做的事。 你实在做得太好了，根本无须改进，你是一个天才。”那就是我会见萨姆·沃 尔顿的情景。 阿贝邀我加入全美大型零售业协会，该协会日后使我受益匪浅。我在该 会里呆了 15 年，和一些人有良好的共事经验，也交了很多朋友。后来我去 纽约阿贝的办公室又拜访了他几次。他头脑开放，他还教我如何用计算机管 理商店。 阿贝·马克斯： 我们的电脑系统按今天的标准来看是初级的，但在 20世纪 60 年代算得 上非常先进了，很少有公司当时会想到用这种方法来管理商品存货。萨姆为 掌握计算机操作费了许多时间，之后又带了他公司的人来学习。萨姆是个对 什么事都要精益求精的人，然后使之服务于自己的需要。 我们早期帮他设计的电脑系统主要用于后勤支援。这就好比军队打仗， 你可把军队派往全世界，但必须有军火和食品的供给，否则就毫无用处，萨 姆明白这个道理。他知道自己已处于商业界称之为 “分身乏术”的困境，意 指把商店开到你难以掌握的地方，要去管理却鞭长莫及。如果他想发展，就 得学会如何控制。为此，必须得到及时的、全方位的信息，这些信息包括： 店里有多少商品？是什么商品？哪些商品销得较好？哪些卖不出去？哪些该 补订货？哪些该降价求售？以及怎样替换那些滞销商品？要掌握更多的技 巧，就是帮助公司控制存货周转率，即销货与存货的比例。这是关键所在。 周转率越高，则需要的资金就越少，而要达到高存货周转率，还要涉及进货 的时机，如何定价、折扣等等，这些都是后勤补给的问题。 萨姆反正是天才。他认识到——甚至在 1966 年的初级阶段，经营仅有 的几家商店——他不能把商店扩展到界线以外，除非他有能力获得书面咨询 报告来实现控制。他真的掌握了最有效的信息，解决了分身乏术的问题。这 使他能毫无顾虑地增加分店数目，并经营得如此成功，利润如此丰厚。 你也得承认，我们在开那次会时，萨姆的来访真是既选对了时间，又走 对了地方。在那些日子里，小型电脑和微机尚未出现，他的确比计算机业还
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超前了 10 年。尽管如此，他还是做了准备，这一点很重要。没有计算机， 萨姆·沃尔顿后来不可能取得这些成就。没有计算机他不可能以他自己规划 的方式建成一个零售帝国。他还做了许多其他事，但如果没有计算机的帮助， 一切都是不可想象的。 尽管我不愿意，但我又不得不承认阿贝是对的。他记性不错，我那时去 会议厅就是想给他看看我的帐本，请教有关营销控制的问题。另外，我知道 自己不是计算机的行家，所以，我去上电脑进修学校，目的则是寻觅一位素 质良好，精明懂行的电脑人才到我公司服务，我想在那里或许能找到这样的 人才。在学校里，我遇到了各种精明的人才。如戴尔·沃曼，一个来自波恃 兰市弗雷德·迈耶公司的非常精明的零售商，后来成了我们的好朋友。另外 还有阿里·拉扎勒斯，他是赫布·费希尔的詹姆斯韦公司的总裁。当然，最 重要的就是在那儿我邂逅了罗恩·迈耶，他那时是阿肯色州阿比林市达克沃 尔商店年轻的财务主管。我判断他正是沃马特所需的人才，便开始游说他为 我工作。和其他人一样，那时他对调到本顿维尔，为一个简直一无所知的人 工作毫无兴趣。但到后来，我们终于使他改变了主意。 除此之外，我胸中还有一个难题：分销。所有这些人，像阿贝·马克斯， 都在大都市商场里工作，有大型的分销商提供服务。凯马特公司和伍尔科公 司都采用了同样的分销系统向成百上千的杂货店供货。而我们的一些分店就 摆脱不了无人提供货源的困境，这至少意味着我们的分店经理们得自行去订 货，然后有一天，一辆卡车从某处开来，卸下我们要的货。即使在当时那个 阶段，这种方式也是行不通的。我们的许多分店规模太小，不能一次订下足 够的货，因此我们不得不租下本顿维尔市区的一个旧车场作为我们的仓库。 我们把大量货物先运到仓库，然后将货改装成小包装，再运到各个分店里去。 这种方法既费钱又费时。就在那个时期，我和费罗尔德从纽贝里百货店雇来 了另一个人——鲍勃·桑顿。他曾为纽贝里百货公司在奥马哈市开了一家分 销中心。我们答应他，将建一个分销中心交给他经营管理。 鲍勃·桑顿： 他雇用了我，因为他相信我能为他建立一个贮存及分销系统。我接受了 这份工作，移居到了这里，并开始制订计划。然而有一天他对我们是否真的 需要一个仓库提出疑问，这使我非常不安，因为它确实是我全心全意想做的 事。我说： “唉，萨姆，我想经营一个贮存处。”此后有半年到一年的时间， 我就在公司帮忙做各种各样的其他事务。在工余时间我就为建立一个分销中 心做计划。办公室里已没有空位给我，因此他们在墙上开了一个洞通到隔壁 一家鞋店的楼上，有点类似小阁楼，我就在那里办公。我的办公室既没有供 暖设备也没有空调，我们把一间陈旧的盥洗室加上门帘，外面部分就兼做休 息室。到现在已有大约 25 个人在那里工作了。萨姆经常来看看我做仓库规 划的进度，但我明白他还拿不定主意。 我知道我们需要一个仓库，我只是想确保我们所建的正是我们所需要的 仓库。在那个时期，请记住，我们得靠自己筹集资金，支付每一分钱，为了 开新店，我们向银行贷了很多的款。正好有一位在 IBM 电脑班学习的同学， 在威斯康星州格林贝市负责贮藏和分销中心的工作。他邀请我前去参观。在 下课后，我叫来了唐·惠特克、费罗尔德和鲍勃·桑顿以及另外两个人，一 行六人坐我那架 “男爵”号座机到了威斯康星州的格林贝。我们参观了整个
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仓库，看他如何经营，也详细地做了笔记。那是一个由电脑控制的仓储中心， 也是第一个我所了解的电脑化仓储系统。 那次访问后，我意识到我们必须建立自己的仓库，而且每个人都要求我 再建一座标准的办公地点。所以我们用大约2。5 万美元买下了坐落在本顿维 尔市边上的一个占地 15 英亩的农场。我们现在还在那儿办公呢。鲍勃负责 建造面积为 1。5万平方英尺的标准办公楼，我想它应能供我们永远使用。还 有一间 6万平 方英尺的仓库，我认为它太大了，但费罗尔德说我们需要它。 鲍勃·桑顿： 我记得在我的设计蓝图里，仓库需要 10 万平方英尺，在我看来还未必 够用。后来，萨姆又请来了一位建筑师重新规划，等我看到他的设计图时吓 了一跳： “啊，这不对了，只有6 万平方英尺。”因此我找到萨姆，问他是 怎么回事。他说： “没错，我叫来了建筑师，让他进行压缩。我认为我们不 需要 10万平方英尺的仓库，鲍勃。” 另外，我设计的分销中心地上铺设轨道，搬运车可以迅速作业。萨姆说： “嗨，鲍勃，我想最好不要那样做，我们负担不起这种费用。”但是没有搬 运轨道系统的仓库怎样运行我实在不知道，于是我只能说： “嘿，萨姆，如 果我们没有搬运轨道系统，那么留着我还有什么用处呢！”最后他终于让步 了。事实上，萨姆从不按部就班地做任何一件事，除非确实需要这样做。 在那个时候，我对花费任何非必需的开支十分敏感。我们想方设法让商 店的利润全数转投资到开新店上去。但是我们仍然向银行贷了许多钱。为了 发展公司，我个人负了许多债——大约200 万美元，这在当时是一大笔钱， 对我来说确实是一个沉重的负担。 而现在，我相信我们已走上了正轨。我们的业务已经扩展到了密苏里州， 赛克斯顿是我们在那儿的第一家店。另外在尼欧肖和西普莱恩斯也建立了一 些分店，我们还到了俄克拉何马州的克莱尔莫尔市——海伦的故乡开了一家 分店。我们最初的七、八家沃马特百货店经营取得了辉煌的成就。一旦我们 开了头就难以歇手，理由是，你已清楚地看到了发展的潜力。销售和利润都 摆在那儿，但我们需要更好的组织和找出切实可行的办法来为 发展筹集资 金。我需要人手帮助我处理管理系统和分销工作。 我一直与罗恩·迈耶保持联系，并不断游说他为我们工作。最后，我终 于说服他先来看看我们是怎样工作的，然而还没来得及签约他就差点送了 命。我们正在 “男爵”号座机里俯瞰着我们的商店，接着准备着陆，去看我 们在密苏里州迦太基的第 12 号商店。在迦太基有两条交叉的跑道，就在我 们在其中的一条跑道上降落时，猛然间看到在另一条跑道上有一驾飞机，正 在快速滑向交叉处，我们正对着它直冲而去。适才我既没看到也没听到它的 信号，真不知它是从哪里冒出来的。我只好开足了马力，再重新将飞机拉起 来，刚好从那架飞机上面擦过，在空中绕了一圈才着陆。这是罗恩第一次与 我一块飞行，真不知道他会怎么想。他于 1968 年加入沃马特公司，当了主 管财务和分销方面的副总裁。 虽然这会让某些人惊讶，但我还是承认罗恩在公司的这段时间，即从 1968年到 1976 年 （后来因我俩之间产生了相当的不快，他便离开了）是沃 马特公司发展史上最重要的时期。在罗恩加入以前我们的状况也很不错。但 是他到任之后，又引荐了一个名叫罗伊斯·钱伯斯的进入公司，他是我们的
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第一任信息部经理，为公司建立了第一个高级的管理系统。这些系统是我们 先进管理方法的开端，这种方法使得我们�