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我 们公司来说是个灾难。但他们没有看到，在经济衰退之际，在别人都受到了 不小打击的情况下，沃马特凭藉其雄厚基础，保持着稳定的增长，这可是一 项了不起的成就。 当公司规模越来越大，随着投资者的增多，坐飞机去底特律、芝加哥或 纽约，游说那些银行家和股东，这种感觉并不像想的那么美。好在我们的股 票在开始时就上升，于是我觉得把更多时间用在好好管理公司内部事务上， 而不必卑躬屈膝地向外促销求售公司的股票。我不认为在纽约或波士顿的什 么公共关系专家或演讲解说会对股价的上升起长期的作用，真正起作用的是 你经营的业绩。当然我们还是愿意让华尔街了解我们公司的动向和情况的。 事实上，在最近几年里，考虑到我们对股东们的认真负责，美国股东协会评 选我们为美国头号上市公司。 这几年来，真正使我担心的不是股票的价格，而是我们将来有一天可能 会满足不了顾客的要求，或是我们的经理不能激发自己，不能照顾好同仁的 权益。我同样也担心公司成长后我们会丢掉团队精神及家庭手足的观念。这 些担心也是挑战，比起某些说我们走错了路的评论和报告来讲，这些挑战显 得更为真实、更为危险。 作为商业机构的领导者，我绝不满足于那些零售业分析师或纽约的财务 机构为我们设下的各种目标。如果我们那样做了，我们就有眼无珠。如果我 们能在每天、每周、每月的销售收入中作出示范，使我们的利润有良好表现， 那我们的股票在市场上也会攀升，我们就能实现我们所追求的发展。我们的 同仁及顾客——很多也是股东——将得到更好的服务。如果我们在未来十年 中始终如一地这样做的话，不管增长率是15％、20％还是25％都无关紧要。 如果我们做不到那些人为我们设定的应该做什么的目标，我并不在意。 虽然这会给我们股票的市场行情一点小小的打击，但从长远来看，并无太大 影响。我们根本不在乎市场对我们的预测和需求，如果我们对这些意见全部
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言听计从，我想我们最初也就不可能踏进折价业了。
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8 闯出新路 1970 年，萨姆聘我当地区经理，让我负责几家新店的开张事宜。他当时拥有 18 家 沃马特店和一些杂货铺，每年营业额约 3100 万美元。我搬了家，当搬场车把家具运到新 居的时候，公司办公室打来电话，问我， “你能去密苏里州帮忙么？”我妻子要照顾三 个孩子，还要照应搬场车，她勿匆忙忙帮我找了几件衣服后，我就走了。这一去就是两 个星期。接着又要开经理会议，又是两个星期。我可以说，在那些日子里，我们每天起 码工作 16个小时。 ——杰克·休梅克， 沃马特公司总裁 现在我们已不欠债了，可以正正经经地实施我们的战略计划了。那就是 在别人忽略的小城镇开设大型的折价 店在。在那个时代，凯马特百货是不 会到5万人口以下的小镇去开店的，就是吉布森百货开店的标准也要有 10000 到 12000 人口以上的城镇。而我们的信条是，即便是少于 5000 人的小镇我 们也照开不误，因此扩展的机会很多。如果人们想用几句话归纳我们成功的 秘诀，他们常常会这样说： “哦，他们总是在无人知晓之前便捷足先登小镇 市场。”很久以前，当我们开始被注意时，很多零售业的同行都把我们描绘 成一群偶发奇想而进军小镇的乡巴佬。 或许，这确是个偶然，但若不是我们的方式掌握适当，这个计划也不一 定能实现。我们的方式是先向外抢占据点，再向内填满，最后全面占领市场。 在折价售货刚兴起的年头，有很多具有分销系统的全国性的大公司——如凯 马特——都是以建立全国性的连锁网络而屹立于市场，当然，我们没有能力 那么干。 当这些零售业的大公司从一个大城市发展到另一个大城市时，他们变得 太过于分散，并且陷入了不动产、分区规划和地方政治的漩涡之中，反而把 大城市以外的大好机会拱手让给了我们。我们的发展战略就这样应运而生， 但我们确实很早就认识到这一点。我们沃马特开店的原则是必须有分销中 心，或叫仓库，可以照顾到有关的分店，而总公司也要确实能掌握每家分店 的运转情况。我们希望每家分店都在地区经理以及总公司的控制之下，这样 我们随时都可以到那里去向他们提供必要的照料和支援。每家分店与仓库之 间的距离不能超过一天的车程，这样商品的供应和补充才不会发生问题。我 们就是这样，以州为单位，一县接一县地去填满，直到整个州的市场饱和之 后才向另外一个州继续发展。 我们在阿肯色州西部的市场饱和后，便转向了俄克拉何马州，然后再是 密苏里州。我们一个地区一个地区地依次开发。有时我们也会跳跃式地开发， 例如，当我们在路易斯安那州的拉斯顿开设了第 23 家分店时，发现在本顿 维尔与拉斯顿之间的南阿肯色尚无分店，于是就回过头来在南阿肯色设了 点。在那些日子里，我们还顾不上考虑未来，只知道这种扩张方式还是顶有 效的，于是就一直坚持下去，从阿肯色州、田纳西州，一路扩展到堪萨斯州 和内布拉斯加州——一直扩张到任何我们想去的地方。但要扩展到大城市 去，我们的确要经过缜密的考虑。我们并不打算真正往大城市里发展，我们 的做法是在大城市周围一定距离内先发展分店，静候城市向外发展。这个策 略在实际使用中被证明十分管用。最早在塔尔萨施行，我们先在布罗肯阿罗 和桑德斯普林斯设点。接着，在密苏里边上的沃伦斯堡、贝尔顿、格兰德维
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尤，在堪萨斯的周围邦纳斯普林斯和莱文沃思以及在达拉斯我们也如法炮 制。 这种渗透战略除了有利于分销和控制外，还有其他各种好处。从一开始， 我们就没有对广告花太多的财力，而渗透战略也们在小镇上开店，人们最初 只是驱车经过接着开始认得我们的商店，最后便成为我们的顾客。令我惊奇 的是这种策略十分有效。在佛罗里达州，我们结交了许多来自北方的新朋友， 他们冬天里到佛罗里达避寒，无意中成了沃马特的顾客，接着便迫不及待地 希望我们把店开到北部去。 信不信由你，我不时收到从北方寄来的信，要求我们前去开店，因为他 们回北方后仍非常想念我们。在里奥格兰德瓦利也同样。在南、北达科他州 以及明尼苏达州的农户都到那儿去避寒，于是认识了我们。所以当我们进入 这些新地区时，我们已经有了一些熟客了。我们不断地渗透发展，我们还须 作出很大的努力，才能在对我友好的这些地区里充分占领市场。 毫无疑问，要是我没有那架飞机，所有这些事是不可能做成功的。我买 第一架飞机，就是为了穿梭于各店铺之间，及时了解各分店里业务的进展。 一旦我们的分店越开越多之后，飞机变成了勘察新店开设地点的最好工具。 从空中勘察地势，我们大约比别的零售商早了十年，从中我们也找到了许多 理想、合适的地点。从空中我们可以看出交通流向，城市和乡镇发展趋向， 还可以评估不同地区的竞争情况。然后，根据这些搜集到的情况，我们再拟 定出自己的房地产开发策略。 我喜欢亲自勘察地形，让我的飞机飞得低低的，径直掠过一个镇子，接 着再飞下一个镇子。一旦找到一个合适地点，便着陆，查出地产主人，并马 上同他洽谈土地买卖事宜。这也是我不喜欢喷气机的原因，在那种飞机上， 你不能飞得很低去辨认地上的详细情况。我们最初的 100 多家分店的地址就 是由巴德和我经飞行勘察后选出来的。我为我们的驾机技术和得到的结果而 感到自豪。我可以担保，不会有很多的零售业主会像我一样驾机勘察可能的 发展格局，但这种方式对我们来说确实非常有效。前四、五百家分店的开设， 我们都保持了这一传统，即若不亲自架机勘察，决不轻易签下土地买卖的交 易。良好的地段和较低的地价，是开店成功的关键。在这一方面，我们的家 族成员总是直接参与的。吉姆负责过一段时间，罗布时至今日，还亲自参与 土地勘察和土地会议。 一旦我们找到了一个好地方，就立即买下来设店。我们经常亲自动手进 行装潢，直到现在，仍在做这方面的工作。我们有一个开店计划，召集人马 ——通常是召集一些抽得出来的助理经理们——共同来筹备新店的开张。像 阿尔·迈尔斯至少做过 100家左右的新店筹备工作，参与过 300 多次新店开 设计划的拟定工作。我们必须组织好货源，陈列货架，筹划广告等，更不用 说雇佣和培训员工了。时至今日，仍有许多各种各样的事情留在我的记忆里。 记得有一次，我不准备为住汽车旅馆而浪费钱，于是我们就全部睡在一个朋 友家中的地板上，好在他的房子尚未配上家具。 费罗尔德·阿伦在早期的沃马特公司里卓尔不群，与我不同，他做事极 有条理，我总说这是由于他具有德国血统的缘故。 他是那样一种人，就是如果他有一系列事情要做，他会把它们一一记在 纸上，然后有条不紊地去做。他总爱杀回马枪，来反复检查自己交办过的事 是否落实。我则不按计划行事，总爱随心所欲。
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一旦准备就绪，我就得飞往下一个城市或商店，非得如此，我不愿浪费 时间去等其他的人，这可能就是我总不能真正地与飞行员相处良好的�