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把一切都计划好，我们希望随其自然。这实在太不 合常规了，我认为别人不可能完全照搬我们的一套，即使他们想那么做。我 们有许多客人，而大家不知道谁将参加会议。有时我们会请来一位与我们有 生意往来的公司的经理。他可能来自一家默默无闻，但却富有创见的小企业， 也可能是像通用电气公司总裁杰克·韦尔奇那样的大人物。另一方面，也可 能是喜剧演员乔纳森·温特斯，他推销我们的街头零售产品，并且已经来过 我们公司好多次了。他每次都把大伙儿逗得前仰后合。有一次，我们举行了 一场模拟拳击赛，对手是我和休格·雷·伦纳德。我们邀请了许多运动员来 参加，包括西德尼·蒙克里夫，一位全国篮球协会 （NBA）明星和前阿肯色 州大学的校队队员，是我最喜爱的球手之一。还有弗兰·塔肯顿，前全国橄 榄球协会 （NFL）的四分卫，他经常作一些鼓舞人心的演讲，也在会上发了 言。不久前，来自俄克拉何马的乡村歌手加思·布鲁克斯也走访了沃马特公
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司。 唐·索德奎斯特： 我们会议的真正价值之一是其自发性。我们实际上从来没有议事日程。 当然，董事长总是随身带着他的黄色笔记簿，上面潦草地记着他想讨论的事， 我们其他人也同样如此。但萨姆总要做一件事，在会议开始之前点到某人说： “好吧，今天你主持整个会议。”于是，会议就会带上主持者的风格。这样， 会议便总给人们带来某种期望。或许会发生一些不同寻常的事，或许某人会 作出了不起的举动。 我们最初召开星期六会议时，只有四五位商店经理参加。从那时起，它 的发展就一直困难重重，曾遭到过许多异议，包括我妻子的反对。正如我曾 经说的，她认为在星期六早晨让大家离开家人是不公平的。如果当初我们给 他们民主评议的机会，他们很可能会加以否决。但正如我所说的，我认为星 期六的工作是选择零售职业所必须付出代价的一部分。要求我们的员工呆在 商店里作出牺牲，而我们经理人员却放假打高尔夫，这怎么能行呢？ 局外人很少能参加我们的星期六会议。因此，人们最能洞察我们公司文 化的场合，即目睹真实的沃马特公司人际关系的场所，是我们的年度股东大 会。从一开始，它就试图给分析师们一种耳目一新的感受：让他们乘彩车游 行，在户外露营。后来，它发展成可能是世界上最大的公司年会。由于规模 太大——有 1 万多名股东和客人——我们就在费那特维尔的巴恩希尔体育 场，即阿肯色州大学的大篮球场举行会议。不久，我们将在新建的巴德·沃 尔顿体育场举行股东大会，我知道我的弟弟会为此十分自豪的。 在某种程度上，我们的年会是我们星期六早晨的 “演出”的一个更大翻 版。参加者中有专业演员，如流行乡村乐歌手里巴·麦肯泰尔，还有特邀演 讲者。别的方面与许多公司的会议一样——只是更加喧闹而已。我们在向股 东的报告中，重点陈述了我们在过去一年中所取得的成就，以及我们来年的 目标和计划。但真正使我们的会议与众不同的，是我们让自己员工参与的程 度，而这些员工终究是我们最重要的股东中的一部分。 我们总是让尽可能多的商店经理和员工参加年会，让他们看到公司的全 貌，使之心中有数。一开始我们让每个商店和分销中心推选一位员工代表他 们出席会议。但由于现在公司规模实在太大，我们才不得不采用错开的办法。 分销中心和萨姆俱乐部仍然每年派人参加，而沃马特商店则隔年派出一名代 表。 事实上，会议的正式部分己退居次席，有几次娱兴节目实在太多了，以 致我们忘了进入正式的议程。星期五早晨 7 点钟左右，我们召集员工做 “暖 身操”，即召开股东大会的先期会议。我们喊口号、唱歌、起哄，向退休者 致敬。我们召来那些销售额占商店整个销售额百分比最高的部门的经理，表 扬那些取得全公司范围最高销售额的部门经理。我们也叫来获得最佳驾驶记 录从而赢得安全奖的卡车司机，向他们表示敬意。我们向店面陈设最富创意， 以及在业务竞赛中获胜的员工鼓掌致谢。相对于股东而言，我们更看重那些 尽心尽职，年复一年地不断创造惊人的投资回报的员工。 今后，我和海伦邀请所有出席会议的员工——大约 2500 人——到我们 家举行野餐会，食物由沃马特餐馆提供。这给海伦带来很大压力；没有多少 主妇能忍受那么多人穿梭往来于自家的庭院和房子中，但我认为这么做是很
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有意义的，但后来我和海伦都十分乐意这么做。这使我们有机会与许多员工 聊天，而在别的正式场合也许根本就没有这种可能。他们多半都是各个商店 的负责人，被推选来参加会议的。虽然人又多又杂，我仍有机会来询问他们： “伊利诺伊州的利奇菲尔德商店现在怎样？”或“你们密苏里州布兰森商店 的经理怎么样？”不用多少时间，我就可以从他们的热情程度了解到某个商 店的经营状况，如果我听到某些不好的消息，就可能在随后的一两个星期内 去巡视一下。 整个活动结束后，被邀请的员工将会看到会议录像，而未参加会议的员 工也将分享这一切。当然，我们将在公司的报纸 《沃马特世界》上刊登关于 会议的详细报道，使每个人都有机会了解会议的真实情况。我们希望这种会 议能使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，为共同的利益而奋斗。 我们希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，我们衷心地感谢他们 为使沃马特成为一个大公司所作出的一切。 以我们所创立的利润分享合伙制为基础的、具有自己独特个性的强大的 企业文化，给我们带来极大的竞争优势。但像我们这样的文化也会产生自己 的问题。最主要的一点是拒绝变化。当人们形成一种办事方式，并毫不怀疑 它是最佳方式时，他们就会形成一种倾向，认为事情就应当一直这么做。因 此我为自己制定了一个目标，就是要确保不断的变化成为沃马特文化的一个 不可缺少的部分。在公司发展的每一时刻，我都强行实施变革——有时只是 为了求变。事实上，我觉得沃马特固有文化的最大特点就是它的果断的革故 鼎新能力。 在对付竞争时我们的变革做得很出色，但在与公司文化有关的事务方 面，有时就不那么出色了。例如，在早期，我们所有老商店的经理对我们雇 用大学生抱有强烈的偏见，因为他们认为大学生不会努力工作。然而，我们 雇用的最早的大学生中的三个——比尔·菲尔兹、迪安·桑德斯、科隆·沃 什伯恩——至今仍和我们在一起，而且事实上是我们最亮的明星。但是，他 们在刚进公司时，日子的确很不好受。 比尔·菲尔兹，沃马特商品和销售执行副总经理： 我进公司 5 天后，就负责在俄克拉何马州的艾达贝尔开分店。我们只有 13天左右的筹备时间，这至今仍是开分店的最快记录。第一周我工作了约 125 个小时。第二周情况就更糟了。后来萨姆碰到我——因为我从小在本顿维尔 长大，所以萨姆认识我——就问是谁雇用我的。我对他说是费罗尔德·阿伦。 他说： “你认为自己将来是块生意人的料子吗？”单是他说话的这种语气就 已使我觉得难以忍受，真想辞职。随后，唐·惠特克又走了过来，神情古怪 地盯着我，似乎我身上有异味，并问： “到底是谁雇用你的？”那时，有大 学文凭在公司中似乎并没什么好处。我们必须向那些老家伙们证明自身的实 力。 显然，如果我们想发展，就得吸收大学文化程度的人。但刚开始时，我 们对他们抱有偏见。而现在，随着更复杂需求的出现——技术、金融、营销、 法律诸方面——我们对更高级人才的需求也日益迫切。所有这些都要求我们 的思维方式作出某些根本性的变化，对一系列问题进行反思，如我们自身的 素质，雇用何种人才最适合沃马特公司未来发展的需要，以及对在职人员应 作些什么等等。这正是我和海伦在史密斯堡的阿肯色州大学建立沃尔顿研究
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院的原因。在这里，我们的经理可以获得一些他们早先可能没有的教育机会。 而且，我们公司也应当尽一切力量来帮助员工获得大学学位。我们需要这些 员工尽可能获得最佳的培训。这为他们的职业生涯开创了新机会，也给整个 公司带来益处。 传统上，我们的态度是，如果你想成为沃马特公司的经理，就必须随时 接受公司的差遣。如果你接到公司的电话通知，要你到 500 英里以外去开一 家新商店，你就不应该提出任何疑问。你得立即收拾行李上路，过一段时间 你才能再考虑卖掉房子和搬家的事。或许当时这么做是必要的，或许做得有 些过于严厉。不过，现在这么做就不合适了。原因有以下几条：第一，随着 公司规模的日益扩大，我们需要用更多方法来与当地社区保持联系，而最好 的方法之一就是雇用当地人，在当地培养经理，让他们有机会在本地区发展 事业。其次，老办法使我们公司中聪明能干的女性处于不利地位，因为她们 不像许多男性主管那样可以自由地东搬西迁。现在，我才发现我们使许多女 性错失了发展的良机。我必须承认，是海伦和我的女儿艾丽斯帮助我意识到 这一问题。 从前，零售商对女性的看法与对大学生的看法相同，甚至有过之而无不 及。除了认为女性不能自由调动外，他们还认为女性只适宜于店员的工作， 因为经理们通常要干许多体力活儿——卸货和搬运库房货物，必要时还得拖 地板和擦门窗。如今，该行业的一个事实已经被大家意识到，女性也能成为