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的企业，拥有217 家分店和巨大的发展潜力。萨姆俱乐部都是一些仓库型的 大商场，瞄准的是一些小企业主和其他进行大众购买的顾客。客户只需支付 一笔会费就可在萨姆俱乐部购物，许多有品牌的高质量商品都以批发价出 售，从轮胎、照相机、手表、办公用品到鸡尾酒香肠和软饮料，应有尽有。 如果你是第一次进去，你会觉得在那里购物会很有趣，在那儿工作的人员也 非常卖力。就像以前的沃马特公司那样，只要顾客一开口，他们马上就去做 任何事。 同折价零售业一样，我很遗憾地说我们不能享有创造批发俱乐部这个构 想的荣誉。但是，如果你处在我们的地位，你就能了解为什么我们要从真正 创造这个构想的人们那里进行抄袭。那是在 80 年代初期，而我们从事折价 零售这一行已有将近 20 年了。只有高效率的经营商才能生存下来，因为价 格和利润一直在逐步下降。忽然，我们发现有一群新的次级折价商以低于我 们的价格出售商品，这些批发商的一般管理费用很低，因而利润可以压低至 5％至 7％，远远低于折价零售业的 22％水平。原来我们的 “每天最低价” 使我们得以发展到这个程度，但现在已不是了，所以我们必须进入该领域。 尤其是我们了解到折价零售业的创始人之一索尔·普赖斯也在实施这个构 想。他于 1976年创办了普赖斯批发俱乐部。 因此，1983 年的某天我到圣迭戈去拜访普赖斯。我以前曾和我儿子罗 布一起见过他。但这次是我和海伦到西海岸参加一个大宗贸易商的会议，于 是我们顺便拜访他，并与索尔和他妻子海伦一起在卢博克饭店共进晚餐。我 向他承认，上次我没有告诉他准备抄袭他的计划，但我已经那么做了。 回来之后，我跑到俄克拉何马市，以每平方英尺 90 美分 （也可能只有 75 美分）租下一幢旧建筑。我们将它进行重新装修，然后召集一批原来在 沃马特公司工作不是大有成绩的新人来进行管理。当时我们只有两三位买 主。我们匆匆进行了一番规划设计，然后就将整个计划付诸实施。我们于 1983 年开办了第一家批发俱乐部。其感觉混乱而又兴奋，就像沃马特公司早期的 情况一样。而且从一开始，我们特意将萨姆俱乐部的企业文化与沃马恃的企 业文化区分开来。我选择的人员中有一个是罗布·沃斯。他在沃马特公司并 未被当作优秀管理人才而看重，因为他总是离经叛道，有点喜欢煽动事端 罗布·沃斯，萨姆俱乐部杂货部首席经理： 我当面告诉萨姆，公司里有许多人自大得很，而他们必须了解我们准备 自行采购。因此，某个星期六早晨萨姆召开会议并告知大家——这里直接引 用他的话—— “萨姆批发俱乐部将自行采购商品。如果沃马特公司的任何采 购人员觉得可有所例外，并自认为是某一种类的采购员而应当为整个公司采 购，我建议你最好到我办公室来，我们单独谈谈，我会详细解释其中的原因。” 从那天起，我们就再没有遭到什么麻烦。 我们很快接着在堪萨斯市和达拉斯各开办一家萨姆俱乐部，然后又在休 斯敦开办了两家。其情况颇类似于沃马特公司，一旦我们让这五家立稳脚跟， 我就知道可以继续发展，而我们确实那样做了。我不愿意提这点，但我想它 几乎让我回到了童年——不管怎样它对我是第二次挑战。我有机会重新建立 一家公司，我努力做到亲自过问每件事情，当然戴维·格拉斯从一开始就出 力甚多。
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罗恩·洛夫莱斯，沃马特公司已退休的高级副总经理： 我从沃马特公司调来帮助开办萨姆批发俱乐部。由于我们是照抄普赖斯 俱乐部的模式，因而有时我们只知照抄照搬而不知其所以然。我们将一个西 海岸的构想引进中西部，但不知道它是否会被接受。我记得有一种做法没有 很好地照搬过来。普赖斯俱乐部的商店门前有许多葡萄酒摆着，我们在中西 部的商店门口摆上同样数量的葡萄酒，后来发现中西部人不大爱喝酒。 汤姆·库格林，萨姆俱乐部高级副总裁： 这一行业非常有趣。它非常基本和直接。我们从不做广告，我们的整个 业务立足于推销那个构想。经营小生意的业主每年缴纳 25 美元的会费，他 们就有一个及时交货的仓库，而且所享有的价格优惠同大公司一样，就像沃 马特公司一样，我们的顾客逐渐了解并喜欢我们的企业文化。他们知道仓库 里没有不必要的装演，而开着铲车为他们卸货物的人可能就是经理。他们就 喜欢这样。 有时，批发俱乐部业的竞争会变得相当激烈。有一次我在圣迭戈马里诺 大街一家很大的普赖斯俱乐部内，像以往一样，我随身带着小录音机并对价 格和商品零售的构想进行记录。一个高大的家伙走过来对我说， “对不起， 我必须拿走你的录音机并把你所录的内容抹掉。我们规定不能在店内使用录 音机。”当然，我们也有同样的规定，而且我知道我被发现了。因此我回答 道， “我尊重你们的规定。但这盘录音带里还有我在其他商店收集的情报， 我不想将它抹掉，让我写张条子给罗伯特·普赖斯”——他是索尔的儿子。 于是我在上面写道： “罗伯特，你的员工太出色了。我用录音机录下了一些 你们这里商品的情况以及我对你们商店的一些印象，结果他发现了我。我交 出录音带，如果你想听，你当然有此权力，但我希望上面的一些其它材料能 还给我。”大约4 天后，我从罗伯特那里收到一张措词亲切的便条以及那盘 录音带，里面的内容完好无损。他对我真是太好了。 萨姆俱乐部的开设反映了我另一方面的管理风格，它不仅适用于竞争对 手，也能用于我们自己的员工。我喜欢一直让大家去猜测。我不希望我的竞 争对手能轻易地预测出我们将要做些什么，同样我也不希望自己的管理人员 有此感觉。我一直强烈地觉得不断变动是有必要的，要让人们捉摸不定。 1984 年时，处于我这种位置的许多人可能会对当时情况感到心满意足。 当时，我们的 640 家沃马特商店每年销售额达到 45 亿美元，盈利将近 2 亿 美元，而我们仍像燎原的野火一样迅速扩展，而且我们正在发展萨姆俱乐部。 但我觉得我们必须有所改变。于是我们打电话给杰克·休梅克，那时他是我 们的总经理和经营主管，问他是否介意同财务主管戴维·格拉斯调换职位。 我想，大多数公司的董事长不会有这样的要求。我仔细评估过他们两人的才 能，我也有理由看看如此调换可能会有什么结果。杰克聪明自信，富于进取 心，但有时对下属较严，因而我想看看在戴维比较温和的作风下其他人会如 何工作。 杰克说他已知道他不想在沃马特公司一直待到年老退休，因此经过一番 讨论以后，我们谈妥了这次职位调换。戴维担任总经理，而杰克继续留在沃 马特公司3 年担当财务主管，他的工作非常出色。现在，他从事国际咨询方 面的工作。而且他仍然是沃马特公司一名有价值的董事。当然，戴维则变成 一位出色的总经理，5 年前我将最高主管的头衔让给他。那时，杰克也退休
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了。 在我们经营的过程中，虽然还算顺当，但也时常遇到困难，在这种时候 我并不会假装若无其事，因为那对每个人都有作用。这是一个高度竞争的行 业，而我们的公司更是竞争激烈。它自然吸引了许多怀有雄心壮志的人加入 我们。从小时候玩足球开始，我就相信各种各样的竞争都是有益的。正如我 所说的，我希望员工们能相互竞争，但我痛恨把竞争变成为个人之间的私事， 因为那样员工们将不会互相协助。 竞争实际上正是我如此喜爱零售业的原因。沃马特公司的故事是竞争历 史中的又一章——注意，是很重要的一章——而它也是这个行业进步的全部 动力。永远会有挑战者冒出来。也许现在街上就有人在计划取而代之。若要 保持领先于挑战对手的地位，我们必须不断进行变革，并且要经常看看追赶 者以确定领先的计划。那也是几年前我们买下麦克莱恩公司 （McLane