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而维萨卡公司是怎样做的呢？公司首席执行官德·霍克是这样讲的：
10年来，这个尚且幼稚的信用卡行业失去了控制。经营、信贷与欺诈的损失估计达千万元。《生活》杂志曾在扉页描绘道：银行仿佛希腊神话中的伊卡路斯，在红海上靠蜡翼飞向太阳，最后翅膀被熔化，坠入海洋般的亏损之中。在一片混乱中，美国银行家召集有关人员讨论经营问题。会议陷入激烈的争论中，不欢而散。在绝望中，美国银行建议成立一个委员会，提供一个解决重要问题的方案。我是委员会成员之一。
此中没有连贯一致的观点或行为，在委员会会议中，霍克小组建立起一个高度分权、高度合作的体系。既然命令与控制不起作用，任何可能的方案——权威、主动性、决策与财富——都交给该机构及所属成员。但是分权不能解决内在的压力。维萨卡公司及所辖银行都需要发挥中心作用。为了加强行动与观点的协调一致，霍克小组提出了这个分权机构进行协调时应遵循的一些关键性的价值取向：
权力与职能应最大范围地分配。这意味着任何能由外围部分合理履行的职能都不应当由整体中的任何一部分履行；任何能由下级部分行使的职能，都不应当赋予上一级。
监管权应最大范围地分配。意即任何个人、机构或二者的结合，尤其是管理层，都不能支配思考方式或控制决策。
该机构最好是适应领导变化，而不是追逐变化。意即机构必须创造条件，使得人们在从熟悉向未知领域过渡时既安全又富有成效，能娴熟处理变化的全过程。
由这些围绕价值观明确提出的简单的指导性原则，产生了一个成功的机构，在霍克卸任后15年依然长盛不衰。
第三部分第八章 简单，从语言和文字开始
我深知术语和枯燥而繁复的报告程序带给人们的痛苦，因此，在这一章中，我尽量少用术语，而是用浅显易懂的语言来写作。事实是，在前面和以后的几章中，我都是这样做的——至少是努力去这样做的。
第三部分第1节 看在上帝的分上，别再使用术语了
你是否厌倦了公司那一套繁复的术语和报告程序？如果你津津乐道于此，说不定你的员工正饱受煎熬之苦。公司官僚主义的第一个直接表现就是：语言和文字开始繁复。如果你的公司开始出现这种现象，如果你的语言开始出现这种现象；你就得小心了！
◆你成为造词专家了吗
我运用一种尖端的工具来处理淀粉来源。
——用叉子吃马铃薯的管理先生
我们还是先来看看我们的管理者是如何给自己的部门取名字的吧。
企业沟通中最重要的一项挑战，就是为自己的部门取一个听起来像是公司生存所系，但又不至于招来过多工作的名字。可以利用“卓越”、“科技”、“区域”等听起来很玄、实际上却很空洞的字眼达到目标。
“取的名字必须够含糊，以便把所有可能成功的计划合法地据为己有。”如果总裁忽然对多媒体发生浓厚的兴趣，可以马上凑上去说：“这听起来像是追求区域科技卓越小组，因为它既需要科技，也需要卓越。”人家简直不可反驳。
3个月后，风向变了，或CEO换人了，你的计划也就搁浅了。你可以说：“我们的工作完成了，行销部门获取成功的时候到了。”接着把烫手山芋——当然不包括预算——移交出去。我很清楚，公司里的管理者对我上面所述的情形不会感到陌生。他们无须逃避事实，事实就是如此鲜明：我们太喜欢做表面文章了，往往在形式上做得过足，而在实际内容上却太过吝啬。
公司为你的表面文章提供了很多材料。在你工作的公司词库里有很多空洞的字眼、名词速见表可供你选择。你可以根据个人专精的领域，选取以下的词汇，还可以任意组合，不断为自己所属的部门发明新词汇：
技术性工作：信息、科技、发展、执行、用户、先进、多媒体、数据、维修、系统、计算、电子通讯、网络、研究、支援等等。
行销性工作：市场、产品、渠道、开发、沟通、福音、促销等等。
业务性工作：顾客、客户、代表、服务中心等等。
我还知道的另一个事实是，主管们绝对不会说：“我用叉子吃马铃薯。”他会说：“我运用一种尖端的工具来处理淀粉来源。”但一听就觉得说第二句话的人比较聪明。语言或者文字是最好的表达形式，要想一展我们的文字风采当然得从这些语言和文字入手。于是，公司里的语言和文字就成了虚有其表的管理的先头炮，或者更确切地说是替罪羊。
这种情形在大公司里尤为多见。不信？请看下面一家著名大公司的如假包换的公司宗旨（在此，我把公司名称省去了，我不想被人认为我有冒犯某些公司之嫌）：
——我们要制造最高品质的产品，在崭新的“完全品质”范式下运用充分授权的团队动力，直到我们成为业界领袖。
但这样还不算抵达安全本垒，除非每个部门都写一套“宗旨”，以支援公司整体的“宗旨”，否则单单一个全公司的“宗旨”还是无济于事。这么做的难度较高，因为大多数部门都具有多种独特功能，最好一样都不能遗漏。所以最后的“公司宗旨”会是这样的：
——执行世界水准的产品开发、财务分析、快捷服务，在“完全品质”范式下运用充分授权的团队动力，直到我们成为业界领袖。
在过去的十几年中，许多领导者浪费了大量时间、精力和资金撰写远景说明。领导人员离开现场几天，参照“语言艺术家”华丽的言辞，集中阅读别人相当漂亮的远景陈述。然后，他们返回办公室，把公关人员叫来，并指挥着把新的远景陈述引到海报、钢笔、钱夹子、咖啡杯、圆珠笔、糖纸、网球、气球及他们所能想到的任何地方。这样，领导者像往常一样回到公司，想像他们已完成了工作。他们会宣告：“我们有远景并且已经传达过了。”问题因此产生了。
一家科技公司的远景陈述是这样的：
——该公司在1998年创业之初，即以成为“专业网路加值型代理商”角色自诩，旨在提供企业网路系统整合建制之全方位解决方案，着重专案导入过程之前期系统规划、中期整合建置、后期咨询服务等三阶段服务目标，以满足企业拥护一次购足之时效性与便利性需求，进而协助企业朝向经营全球化、品质最佳化、服务效率化的目标，提升其产业竞争力。每次看到这样的公司远景或者公司宗旨，我都不禁纳闷：他们的员工是否明白最高管理层要说的是什么（据我所知，无论是公司远景还是公司宗旨，都是由最高层的管理者制定的）？最高管理者“高瞻远瞩”，他们所想的当然与我们这些平民百姓所想的不一样。只要他们自己能懂就行了。但问题是这些制定出来的公司远景和公司宗旨往往复杂得连他们自己都弄不明白了。
不像商务套房那样简洁，而是如日常生活般杂乱，这就是很多公司远景和公司宗旨的真正情况。只要你的员工或你自己不能真正理解，它们就不会起作用，而只是制造了喧闹的“依附文化”。
◆你成了医生、律师以及软件工作者了吗
如果我不使用术语，别人就会认为我无知。
——“满腹经纶“的管理先生们
医师、律师以及软件工作者最容易得罪人。事实上，他们中的很多人经常这样做。他们认为自己知道的比你要多得多，你应该把事情留给他们去处理。他们经常用一些独特的令人头痛的术语，以恩赐般的语气同你讲话，让你觉得摸不着头脑，最后就只好保持沉默。如果他们的那一套不奏效，或者是你对他们提出质疑，他们就会用一堆更专业的术语把你吓得再也不敢说一句话。每一次，他们——尤其是律师和软件工作者——与你说这些话的时候，总是带着这样的口气：“它就是需要这么长的时间。不要问为什么，事情本来就是这样。”如果我们把健康甚至是只有一次的生命交给这样的医生，那简直就是疯了；而同这些律师打交道就是在拿自己辛辛苦苦赚来的钱做赌注；与这样的软件工作者讨论无异于天方夜谭。
但是，当你在讥笑这些医生、律师以及软件工作者时，作为管理者的你也正在公司里扮演着类似的角色。你是医生、律师或者软件工作者，而你的员工则是病人、委托者。你认为自己比你的病人和委托者要在行，于是，你常常作出这样的指示：
1 确认支持活动与尚存的差距；
2 辨认新的差距；
3 决定年底的阶段评估。评估各阶段完成与否，请运用下列标准：
1） 完成各阶段具备七大特征应适用于附件＊所列说明；
2） 解决差距的方案，按照附件＊＊记载的方法研究拟订、实施；
3） 载明最低完成目标的“目标定义”，决定了管理上的完成目标，即若管理上有四种与
现状无差距的目标定义以及一种与现状有差距的目标定义，该管理的完成目标应为后者。
你还有可能经常使用以下的语言：
——“运用使目标明确的作业流程”；
——“确认投入该流程的人，皆为适当的人”；
——“工作上表现团队精神”；
——“一切行动以团队的最高利益为准”。