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样跑，这是有战略才能。所以衡量战略家的水平，往往不用他打人如何打，往往用人家打他他如何跑来衡量。三大战役老毛打老蒋，每次老蒋想跑都没跑成，因为毛泽东自己会跑，当然也知道不让老蒋跑的道理，所以每一场战役他抓的第一个要点，就是封死敌人的退路：辽沈战役一出手就打锦州，平津战役围张家口、天津，淮海战役一开始就飞兵抄袭敌人后方的宿县。蒋介石反攻锦州，败于塔山、黑山，其实他大可以从营口下海，一走了之，但是他实在是输不起东北，所以非抢回来不可。平津战役，开始应该把主力集中在张家口或者天津两头，说走就走，但是蒋介石幻想傅作义重演当年孤军守涿州，重创张学良的故事，又是走不成。到了淮海战役最后阶段，杜聿铭看看战局已经无法挽回，就率领三十万残兵败将偷偷溜走这是杜聿铭为国民党第一名将的表现。不过杜聿铭运气实在不好，戎马一生，两次得意的逃跑都没有好下场：一次是中国远征军在缅甸败退，杜聿铭率军摆脱了日本人追击，却进入了野人山，恶劣的自然环境使他基本上全军覆没；这一次在黄淮海平原上跑，一马平川，肯定没问题了杜聿铭心里这么想，不料蒋介石比野人山还要厉害，注定要在这一次毁了他的一世英名。三十万人马跑出徐州，一路往武汉方向急走。半路上蒋介石突然下令转向东南进攻听说那里有５万共军，３０：５，怎么也把他们解决了，刚刚给共产党在辽沈战役搞掉了５０多万大军，这口气我老蒋实在咽不下去呀！更何况这５万人后面还有被死死包围的黄维兵团正在呼天喊地叫救命呢！没有抗命的勇气，这是杜聿铭战败的主要原因。他知道他带的这３０万败军只顾逃命，根本无心恋战，停下来只有死路一条，但是他还是不敢违背蒋介石的命令。大军一停，马上散掉了孙元良兵团的１０万人马，剩下的２０万也给解放军包围了。蒋介石为什么会下这道命令呢？毛主席有没有做什么手脚呢？不知道。我们只是知道后来蒋介石的军令部长刘斐、国防部第三厅厅长郭汝瑰都投奔了共产党，正是他们指使蒋介石下决心叫杜聿铭停下来的。杜聿铭怀疑郭汝瑰是共产党，估计是他所为，但是还是停下来等死了。
相反，德军名将〃沙漠之狐〃隆美尔在生死关头就敢于违抗命令，带兵逃走。阿拉曼战役德军支持不住的时候，隆美尔就准备撤退，请示希特勒，希特勒不准，他就继续苦战。最后实在是不行了，他还是带领德国军队赶快逃走，从埃及一路马不停蹄跑到突尼斯，终于逃出英国军队的打击。这一跑，成就了他的一世英名，这正是他战略指挥水平的最高表现。
中国有一句话叫做〃小不忍则乱大谋〃，日本有一位超一流的棋手曾经说过，初学下棋的时候，老想吃人家的棋子，下棋下多了以后，反而怕人家逼自己吃人家的棋子。这就是〃弃子〃战术在围棋当中的厉害之处。跑不了的人往往是舍不得〃弃子〃，结果最后被人家〃通吃〃。杜聿铭逃跑不成，就是蒋介石不愿〃弃子〃，舍不得黄维兵团，为救一个兵团断送了四个兵团（包括黄维兵团）。刘伯承、邓小平、陈毅、粟裕放了５万人到敌人３０万大军的必经路上：〃吃啊！不吃以后没有机会了。〃蒋介石一吃，这个亏就算吃大了，３０万大军没有掉了。打仗如此，做生意也如此。当发生亏损的时候，停产还是坚持，往往使企业成败的关键，该跑而不跑，就在这里流尽最后一滴血，再也没有将来。跑掉了，留得青山在，不怕没柴烧。现在不赢，还有将来赢的希望，如果死守，则将来就死在这里了。不过如果太轻易就跑掉，损失也不小。你开了一家工厂，几年心血到今天，说不干就不干，那么容易吗？
什么时候该跑，什么时候该坚持，有一个经济学的思路供大家参考：
当你做生意的时候，就发生了成本，把东西卖出去，就获得了收益。成本当中可以分成两个部分，一个部分是不论你开业与否都会发生的成本，而且这部分成本和你的产量没有直接的联系，做多做少都是一个固定的数字，这就是不变成本。比如开商店，店铺的租金就是不变成本的一部分。你租人家的房子，不管开张不开张，租金总是要交的，不论生意做得好不好，租金说好是多少就是多少，生意好了，业主不应该多收，生意不好，也不会减免。可是货款就不同了，进货多，货款自然就付得多，进货少，自然就付的少，这种随着生意好坏而变化的成本叫做可变成本。不变成本加上可变成本就是总成本。如果销售收益比总成本大的话，大出来的差额就是利润，如果小，小出来的差额就是亏损。假如我们的生意蒙受了亏损，怎么办呢？经济学家告诉你，看看你的销售收入是不是比可变成本要大，如果大的话，你就应该坚持下去，如果小的话，你就应该立即停产。因为可变成本是开业才发生，停业就消失的成本，所以你立即停产的话，损失不超过全部不变成本。如果销售收益大过可变成本，你收回来的钱除了弥补你支出的可变成本之外还有多余，这部分多余出来的收益可以用来减少你再不变成本方面的亏损。在这种情况下，坚持到底可以减少亏损。反之，如果销售收益连可变成本都收不回来，就会越生产越亏损，因此，停产跑掉比死撑划算。当然，一般停产的时候，未必会把不变成本全部亏掉，我们通常可以考虑把它卖掉，多少收回一点。无论如何也收不回的成本，我们把它叫做沉没成本。因此我们在投资一笔生意的时候，我们知道沉没成本是我们承担的主要风险，因此在把握不大的时候，我们要控制沉没成本的大小。
我们在从事其他竞争活动的时候，也可以运用这个原理来决定是打还是走。比如说，军队作战，武器装备、弹药辎重和兵员都是可变成本，打仗多少都要支付一点的。部队的建制，和建制联系在一起的指挥机构，部队的作战经验，传统作风，可以说是不变成本。因此毛主席打仗很重视〃成建制〃地歼灭敌人，一支部队的建制被消灭之后，即使利用原来的番号重建起来，和原来的老部队已经完全不是一回事了。军事活动里面的沉没成本是什么呢？据个例子，部队占领一道防线，简单修筑一些野战工事，敌人来进攻，一轮炮火就打垮了。部队坚持不住，只好撤退。如果上级要求死守一道防线，则占领防线的部队就不能仅仅建造简易的野战工事，就会向当地政府征用大量的建筑材料，认认真真地修建永久性工事，并且在公式里面储存大量的弹药和物资。这样建立的防线，如果战争需要放弃，就很舍不得，最后就变成一个陷阱，把自己的部队牵制在阵地上，不能移动了。建筑的国防工事，如果投入太多，一旦放弃，损失太大，这些损失就叫沉没成本。除非是敌人必定来进攻的地方，否则和平时期一般不建筑永久性国防工事，免得战争爆发的时候，轻易被敌人占领，或者牵扯我军过多的兵力。
25。战略家的思路。
在这里，要特别强调的是，谋略的思路要简单明确，直取要害。李小龙说过，他的截拳道的要义在于，首先用直觉感受对方的招数，然后用简单明快的打击，直取对方的要害。这个是一个武林高手在比武时的指挥要诀，也可以作为其它类型竞争的指挥要诀。高水平的指挥思路是简单明确的，也就是说，指挥者的抽象已经达到了很高的境界。
前面提到的军事上著名的战例。德国在第一次世界大战前夕的总参谋长史里芬元帅制订了同时对法国俄国作战的计划，总的思路是先打败法国，然后再收拾俄国。因为法国现代化水平高，军力很快就可以动员起来，而沙俄落后，动员速度慢，但是幅员辽阔，人口众多，如果得到法国等先进国家的支援，后劲大。完成的关键在于速战速决，在六到八周内打败法国。而打败法国的关键在于一开战就迅速集中德国的绝大部分兵力，尽快在一次战役中围歼法军主力。具体做法是，一开战就破坏荷兰、比利时、卢森堡等国的中立，从法国人意想不到的中立国的西北边境攻入法国，沿着英吉利海峡南下，到巴黎的西南方掉头向东，把法军主力逼向瑞士边境全部围歼。而在面对俄国的东普鲁士和面对法军主力的阿尔萨斯…洛林，只放最少的兵力，但求能迟滞对方进攻就行了。这个计划是简单明快的：最大限度地集中兵力，越过中立国突然出现在敌军主力的背后，就能保证突然袭击，速战速决；沿海峡南下，切断英法联系，使英国无法在英吉利海峡登陆，开辟第二战场；绕过巴黎西郊，然后折向东，一直冲到法国－瑞士边境的山区，把法国军队赶进阿尔萨斯－洛林的山区。这一片山区，如果与法国内地联系，可以成为易守难攻的要塞，可是一旦被德国军队包围，其穷山恶水的不利因素将决定百万法国军队的悲惨命运。这是史里芬伯爵的过人之处──创造条件，将对手的有利条件转化为致命的不利条件。
临终时，史里芬担心继任人陷入计划的细节而失去方向，他叮嘱道：
〃战争不可避免，保持我军右翼强大！〃
不幸的是他的继任人终于还是没有抓住要点。
因此战略家看问题，做事情一定要超脱细节，抓住要点。
大凡学过一点企业管理的人，都会对决策技术发生兴趣，但是实际从事过企业管理的人，却发现正正规规的采用书本上介绍的决策技术的机会并不多。很多情况下是〃跟着感觉走〃，或者象西方人常说的，凭〃直觉〃办事。与其说慢慢坐下来画〃决策树〃，找〃关键路线〃，做统计分析预测，还不如说〃眉头一皱，计上心来〃。尽管教管理的学者往往批评这个是〃经验管理〃，而不是〃科学管理〃，但是最经常的管理实践正在于此。你如果当个领导，无论是厂长还