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业精神，并产生了良好的经济效益。下面就举几个实例说明。
1。惠普“尊重个人价值”的精神美国的惠普电子仪器公司，在40多年前还只
是一个只有7 名职工，538 美元资本，设在私人汽车库里的小作坊，现在它已成
为拥有遍及全球的 40 多个分公司，200 个销售服务点的国际性大企业，职工已
达7 万名，生产5 千多种产品，年销售额为近50亿美元，堪称美国当代企业高速
发展的典型。
在一项调查中，20位惠普高级主管中的18位都认为公司的成功靠的是对个人
价值的尊重。这套宗旨又叫“惠普精神”，主要表现在以下各方面：①实行弹性
工作制给职工以充分自由，使每个人得以按其本人认为最有利于完成工作的时间、
方式，达到本公司的总体目标。
②不拘礼仪直呼其名，不冠头衔。
③走动式经营。主管们以不拘形式的上下左右沟通方式进行管理。如“巡视
管理”、“喝咖啡聊天”等沟通方式。许多问题就这样不拘形式地以非正规方式
解决了。
④实行终身雇用。在经济衰退期间不减员，而采取全员减薪20％，减工作量
20％的办法，总经理也不例外。
⑤实行“开放实验室备用品库制度”。一切备用品，工程师们为了搞实验，
可以任意拿回家中个人使用，而且备用品库门一直开放。
⑥公司宗旨明白写着：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”
2。三星的“人才第一”精神三星企业集团目前不仅在韩国，就是在世界范围
内也颇有影响。三星现拥有20多个企业，8 万多名职工，54亿美元资产，排名世
界前30位。三星成功的诀窍是什么，用三星集团董事长李秉哲的话说，就是贯彻
了“人才第一”精神。
早在1957年，三星就成为韩国第一个用公开考试来甄选人才的企业。李秉哲
每年都要亲自与几百名新考进三星的人面谈。公开选拔的特点就是人才的录用依
据智能、人品、健康，也就是注重一个人的完整性。一旦录用之后，三星就投入
大量资本来训练他，培养他，进而发挥他的才能。
三星集团也是韩国第一个设有全面员工训练中心的企业，训练中心悬挂着李
秉哲亲笔写的“人才第一”的匾额。在三星训练中心，首先接受的是爱三星教育，
通过教育培养员工爱护三星，为三星忠诚服务的思想，树立我就是三星，三星就
是我的信念。其次是学员根据各自的实际需要接受各种不同的教育和训练，在训
练结束之前，还要接受一项“适应生活及提高推销能力”
的训练，方法是交给学员每人二件三星产品，用汽车把他们送到乡下，让他
们分头去推销，把货卖掉了才能回来。
三星还十分重视吸收社会上各方的有用人才，目前在三星公司，除了包括诸
多经济界、学术界精英外，还包括其他各类人才，以致社会舆论称三星为“人才
汇集中心”。
在三星公司，量用人才、注重实绩的选才原则得到了有效的贯彻，任何表现
差、成绩不佳的主管，不但要追究责任，还要被免职，而规模小经营有方的那些
企业的负责人将升位。三星专以工作业绩作为人事任免的唯一标准，奖惩分明，
不讲人情的铁腕人事政策，同样体现了三星的“人才第一”
精神。
3。国际商用的“最佳服务”精神美国国际商用机器公司（简称IBM 公司）是
西方世界利润最高的公司之一。在80年代，多次被评为全美最杰出的企业。与此
同时，IBM 公司的创始人沃特森也被评为近代美国企业界的十大名人之列。
沃特森在他自己所著的“企业与精神”一书中指出，IBM 之所以不断发展，
就在于提倡和发扬了“最佳服务”精神，这正如公司的一则广告所言：IBM 就是
最佳服务的体现。
为了真正做到顾客需求第一，他们要求每个职工都要不断思考，以便制造出
来的产品能够百分之百地考虑到顾客的需要。设计人员经常了解市场变化，推销
人员时刻了解客户的改进意见，并及时反映给开发部门，基于顾客需求第一的原
则，公司常常是以改装IBM 设备来适合客户需求，而不是要求客户修改业务以适
应IBM 公司的机器。同时，公司制定了一整套推销和服务的具体方法，它设有咨
询服务中心，替顾客当参谋。分析在企业活动中，哪些方面可以采用电子计算机，
并推荐具体的机器，派哪些人到现场指导编制程序，并代用户训练使用、维修机
器的技术人员，对售出的机器提供检修服务。
为了使用户避免一次投入巨额的设备购置费用，IBM 从用户的立场出发，首
创了租赁办法。同时很早就向销售人员提供了销售佣金，贷款分配额及保证推销
领域等优待。这套灵活的办法使公司招揽了更多的顾客。1984年IBM 服务性收入
约达88亿美元，租赁收入为67亿美元。
为了保持优异服务的信誉，公司制定了售货员的严格标准，平均约有25名应
征者才选出一名合格的人选，还规定销售人员上班时，必须着深蓝色上装、白衬
衫、系条纹领带，中午不许喝酒。谁一旦违章，将不准他参加下午、晚上的任何
谈判，以使销售人员在客户前始终热情周到、彬彬有礼，赢得良好印象。
4。康德公司的“结合运行”精神康德公司是美国硅谷中脱颖而出的一家令人
注目的高技术企业。他们排除了计算机可能发生的故障而获得成功：把两台计算
机连在一个终端上，若一台计算机发生故障，另一台将继续工作，从而为顾客保
证了计算机的工作能力。这种看来简单的做法却隐含着康德计算机公司的精神—
—结合运行。
这家公司的一切都是结合运行：人与人的结合，人与产品的结合，产品与产
品的结合，甚至处理机与处理机的结合，而其中最主要的则是人与人之间，特别
是上下级之间的有机结合。
康德公司没有正式的图表，正式的规则亦不易见，会议记录的备忘录更是微
乎其微。公司的一切工作是根据责任和时间来安排的，不存在特权。公司里没有
森严等级，但组织仍能顺畅运行，人人各司其职，认真完成工作。
导致分散的员工朝一个方向努力的主要因素有两上：一是公司不成文的规则，
这些不成文的规则很多，大都属于上述管理哲学；二是平等，员工可以接近任何
人，甚至总经理。每个人，无论是管理人员，副经理还是门卫，都可以同上一层
次沟通，没有人觉得谁比谁更有优势，康德公司在自治与控制之间保持了平衡，
而不是完全依赖集权、正式化的程序和森严的地位等级。
该公司结合运行的精神创造了联结公司员工的纽带，提高了劳动的生产率，
激发了员工的忠诚，促进了公司的发展。
5。松下电器的“松下七精神”
名闻遐迩的松下电器公司，早在创业之初，就提出了“松下七精神”，这就
是。
（1 ）产业报国精神。作为员工，认识到这一精神，方使自己更具使命感和
责任感。
（2 ）光明正大精神。光明正大为人们处世之本，不论学识才能有无，如无
此精神，即不足为训。
（3 ）友好一致精神。友好一致已成为公司信条，公司人才济济，如无此精
神，就是乌合之众，无力量可言。
（4 ）奋斗向上精神。为了完成我辈使命，只有彻底奋斗方是唯一途径，和
平繁荣要靠精神争取。
（5 ）礼节谦让精神。为人若无谦让，就无正常的社会秩序。社会礼节谦让
的美德，能塑造情操高尚的人士。
（6 ）适应同化精神。如不适应社会大势，成功就无法获得。
（7 ）感激精神。对为我们带来无限喜悦与活力者应该持感激报恩之观念，
并铭记心中，便可成为克服种种困难，招来种种幸福之源。
与此同时，松下电器公司把自主经营、量力经营、专业化经营、靠人才、全
员式经营、适时、求实等哲学，也列为整个“松下精神”的一个有机组成部分。
6。公司的3M“开拓创新”精神3M公司在美国“幸福”杂志列出的500 家美国
最大企业中名列第51位。
在美国100 家主要大企业销售利润方面列到第5 位。虽然公司是大型的，但
由于坚持了其“开拓创新”的企业精神，在经营中却是十分灵活。 3M 公司的
“开拓创新”精神，主要体现在以下方面：（1 ）公司产品达5 万种以上，每年
都向社会提供100 种新产品。已有40多个分部，每年都要成立一些新分部。
（2 ）提倡员工勇于革新。只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。
同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出：决不可扼杀
任何有关新产品的设想。在公司上下努力养成以自立、革新、个人主动性和创造
性为核心的价值观。
（3 ）组织结构上采取不断分化新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩
阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自
愿。
（4 ）提供经营保证和按酬创新。只要谁有新王意，他可以在公司任何一个
分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是
一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产
品销售额达到100 万美元，他的职称、薪金都变了。当销害额达到2000万美元时，
他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部
门，他也成了部门的开发经理。
7。麦当劳的“S。Q。C。”精神美国麦当劳快餐店从30多