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52。不要让奖励变成空中阁楼──这只会打击工作动机。
53。野心能引导成就，所以要激励每个人的野心。
54。一察觉有爱找麻烦的人，立即和他们当面交谈。
55。改进每一个坏系统，是克服士气低落的第一步。
56。如果员工的士气不振，就应考虑改变你的工作系统。
57。不要等到年度评鉴时，才和员工讨论他们的表现。
58。和员工讨论与工作有关的事情，以防他们太紧张。
59。让员工告诉你降低他们工作动机的原因，注意要认真聆听。
60。坏消息总是传播得很快，所以应尽快加以公布。
61。不管多么不受欢迎，一定要强调改革会给员工带来利益。
62。在因员工工作动机低落而采取行动之前，先评估整个情形。
63。在失去有价值的团队成员前，尽量利用各种方式加以挽留。
64。评定时显露轻松和友善──不要使它变得太正式。
65。藉由员工评定你的机会，寻求自身的改进。
66。评定总是以讨论取得的进步和获得的成功为起点。
67。找出工作中所需支持的性质。
68。提供小型、定期的训练，而非长时间的课程。
69。对每个训练课程都做后续工作，以检视它们的质量和员工的反应。
70。给予员工发挥和增加他们专业技术的机会。
71。旁听训练课程，以确保其高质量。
72。谨慎地对待计分以及类似的系统──而不是庄严地对待。
73。薪资给付以员工的责任和贡献为依据，而不是他们的年资和职位。
74。不要让工作的特定条件被视为“约束”。
75。确保工作可以提供更广泛的刺激和变化。
76。正确处理好金钱，否则其它事情极易受到影响。
77。注意附加福利的花费──它们通常不被重视，结果花费更多。
78。如果你是薪水最高的人，确信要让公司感觉值得。
79。担任整个任务，可以增加效率和提高工作动机。
80。当训练结束后，让员工有机会使用新掌握的技能。
81。如果有个建议被采纳了，就让提议人来完成这个建议。
82。确保员工不因外在限制受折磨。
83。从在职员工口中了解其工作内容。
84。给一位在过去一年z里一直没有任务的员工分派任务。
85。鼓励员工参加定期培训，为今后的成功铺平道路。
86。不要忽视人尽其才──否则后果和压榨员工一样严重。
87。尽可能利用每一位员工的技能。
●奖励成就
运用感谢个人的成就、适当地认可其它雄心壮志的员工，作为激励员工的奖励，亦可以鼓励员工之间的良性竞争。
88。尽早提拔有能力、年轻一点的员工。
89。尽可能弹性地利用金钱奖励员工，以便激励他们发挥最大的潜能。
90。利用特遣部队发掘最优秀的员工。
91。利用每一个机会去宣传品质和实践提高。
92。在实行重大改变时，同时也作些小改变。
93。确信所有员工都加入品质改进的计划中。
94。确信你给的奖励是锦上添花，而非理所应得的薪资。
95。确定所给的奖励并不需要额外支出。
96。尽可能让竞争者在非金钱奖励的竞争上得到乐趣。
97。不要让浮动计算现金的奖励，成为打击士气的来源。
98。在可能的时候，给予与表现有关的奖励，而不仅仅是加薪。
99。利用证书和刻上姓名的礼物，标示员工的成就。
100。如果改变你自己的行事方法能够改进员工的工作动机，那就设法去改变自己。
101。定期和员工进行面谈，以便检视他们的工作士气。
决策管理101招
决策是生活中的一个重要组成部分。决策者即为负责作判断之人，他们通常要在两个以上的选择中，做出关键性的判断。这本书带你经历作出有效决策的全部过程，包括一开始的深思熟虑到最后的实行。不论你是新官上任，还是资深管理人，这本书都很适合你。本书为你提供激发新意见，预测、评估风险，以及处理人事问题等信息。另外，书的最后有一个自我评估测验，可以让你自己判断自身的决策能力；全书散布101条简明扼要的提示，提供关于如何作决策的重要信息。
●决策分析
支配决策的过程与方法，以达成最大的效力与效率，对一个管理人来说，有一大段路要走。
1。下决策之前必须小心审视每一个方案。
2。如果发现以前的决策仍旧有效，可以好好利用。
3。做长期决策时，同时将短期选择铭记在心。
4。改变那些不再适用的决策。
5。考虑每一个决策会牵连到的影响，它们可能会很庞大。
6。尝试预测以及准备应付任何情势上的改变。
7。问一下自己，你的决策可能会发生甚么错误。
8。作决策时，要考虑所有可能的结果。
9。用理性的逻辑分析去平衡直觉式的预感。
10。评估你的决策能力，并且努力改进。
11。尽量避免充满意外因素的决策。
12。可以沿用有效的前例，但若已失效，则应避免使用。
13。以良好的决策挑战公司的文化。
14。要让别人知道你善于提出有效的、具创意的且新意的想法。
15。决策要结合智能与直觉。
16。了解决策背后的权术。
17。要衡量决策对所有部属的影响。
18。不要将已指派的决策权紧抓不放。
19。如果须驳回被委任者的决策，先应该给予充分的理由。
20。信任他人的决策能力。
21。永远不要在强大的时间压力下作决定。
22。当决策失败时，要立即采取行动。
23。不要拖延一个重要的决策，而应快速地下决定。
●作出决策
在员工接受激励之前，你一定要先确定他们的工作环境是否符合人性需求。
24。用不同的方法诉求不同类型的决策，以得到好的结果。
25。如果你在决策时遇到困扰，试着改变一下观点。
26。要明了谁会受到决策影响。
27。一旦决策显而易见，就要快点行动。
28。避免因为有人在等待这个决定，而草率作出重要的决策。
29。计划未来目标时，要乐观也要实际。
30。在描述目前情势时，要诚实且客观。
31。作决策时，尽量让你所需要的人都参与。
32。要求客观的批评家察看你的决策、给予反溃33。如果你已经要求大家提供意见，就要准备接受他们的意见。
34。鼓励大家参与决策以获得较佳的成效。
35。尽可能从不同角度考虑决策。
36。像了解自己的公司一样去深入了解三个你最大的竞争对手。
37。激发想法时不需要太有章法，但进一步发展这些想法就要有系统。
38。可以提倡周边想法，但要以合逻辑的方式发展。
39。如果你觉得讨论情况太过迟滞，就要加点刺激。
40。以赞美而不是责难鼓励大家说出新的想法。
41。在脑力激荡的过程中，要将一切个人情绪置于一旁。
42。让大家以非传统方式思考，可能会激发出不一样的想法。
43。要不断鼓励崭新的思考方式。
44。如果使用多阶段的诉求方式，则要以一次一阶段进行。
45。花一点时间发展每个决策的衡量标准。
46。确定这些想法能够在机构中发生作用。
47。。要设定取得信息的时间表。
48。指派最聪明的人去搜集信息。
49。不要把资料源遗失，也许以后还会用到。
50。定期研究市场，对结果采取行动。
51。随时注意对手的举动。
52。了解游戏规则，将它们变成你的优势。
53。预知对手的行动，才能成功地在市场上和他们竞争。
54。开始行动之前，考虑关于决策的所有评量标准。
55。以自己的直觉和经验审视预测。
56。让未来成真──这是最有效的预测方法。
57。预测前要质疑每一个假设，然后再检查一次。
58。仿真且预测未来，而不是坐视其发生。
59。在亲自动手作复杂的计算前，你须具备这方面的技能。
60。如果模式不符你的预期，就再检查一遍。
61。使用判断力和计算，以获得最佳的价值。
62。永远不要为了短期利益而牺牲未来，除非在没有选择的情况下。
63。宁愿早一点，也不要太晚做出具有竞争力的决策。
64。将你所做的交易列出一张清单。
65。永远不要草率地作出决定──因为草率的决定不太可能成功。
66。企划专家做评论家可能比做规划师更有价值。
67。要检查任何一个不利于预期结果的行动计划。
68。估计你需要多少人达成最佳效率。
69。确信员工能随时获得信息。
70。决定未来行动前，先考虑现有的技术。
71。作调配员工的决策时，要保持客观的态度。
72。最后决策时，将主要问题点列成一份清单。
73。要注意：过份谨慎地作决策，可能起因于自我保护。
74。最后决策时，试z着发掘没注意到的缺点。
75。将你决策之前的所有恐惧写在纸上，然后将其丢进垃圾桶。
76。制作一份清楚、设计良好的报告，给资深同事留下深刻印象。
77。找到支持者，以增加决策获得认可的机会。
78。视敌意的质疑为一种技巧，而不是人身攻击。
79。确认你已经涵盖所有目标。