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显而易见，在二、三级市场，面对竞争厂家终端竞争能力的大幅提高，娃哈哈的分销优势和终端竞争力在一点点弱化。同时，在以北京、上海为代表的特级消费市场和以省会城市为代表的一级消费市场，娃哈哈的营销优势还没有充分建立起来。
在激烈的竞争中，与娃哈哈交过手的品牌很多，其一一溃败的原因并非娃哈哈有多强大，而是因为娃哈哈遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络，才使得娃哈哈能够得以长久立足。但这种“网络模式”并不难复制，所以在大批的跟进者读懂弄清后，便纷纷开始模仿、建设娃哈哈式的通路和网络。在通路、网络建设和产品一样日益同质化的今天，娃哈哈的“网络优势”必须升级，以保持娃哈哈在通路上的优势。
张瑞敏曾经针对沃尔玛、家乐福等世界连锁企业进军中国发表了一个语惊四座的预言：海尔未来的竞争对手不再是家电企业，而主要将是沃尔玛、家乐福这样的超大型的终端零售企业。
应该说，张瑞敏的这一判断是非常具有先见之明的。
大卖场的出现不但改变了中国市场的终端结构，而且改变了整个通路的运作。
大卖场已从一级城市逐步波及到二级城市，大卖场的影响力和对中国商业形态改变的作用也逐渐显著。在一级城市已开始占据终端的主导地位，在二级城市也开始建立平台。
按理说，饮料消费最多的地方应该是大城市，为什么娃哈哈一直以来坚持以农村市场为主的方向，并且成就了气候呢？
因为我们要求经销商先付款，这在城市大卖场很难实现，在农村却是很早就实现了的事。我们有一支很强大而且忠实度比较高的经销商队伍，大家已经建立了信任感，所以能实现货到付款，也正因为这样我说我们不缺钱。但是在城市市场里，特别是那些国外的大卖场，我们的产品进去都要听他的，很受气，再拖你三个月都不付款，越是畅销的名牌产品他越让你卖得便宜。
这两年开始大卖场兴起了，我们也很重视，但是大卖场一个月要销售200万的货，压三个月的货款，经销商要有七八百万才能应付，对周转资金的要求很高。可是现在的很多大卖场太不规范了，它拖欠三个月才付款，用供应商的货款再去开第二家卖场，还低于进价销售，长此以往对中国的工业很不利，对商业网络也很不利。即使是国外商业企业，有的压货两个月付款，有的拖你三个月还不付款。中国人开的超市倒没有那么牛气，可是也不规范，欠了你的钱倒闭掉了，你没处找去。
终端问题已成为营销重要的问题之一，因为消费者最终是通过终端来进行消费的。有一位娃哈哈忠实的消费者，曾经给宗庆后写过这样一封信：
我是一个学生，我是浙江人，我为娃哈哈感到骄傲。
我在外地读书，走过比较多的地方。我喜欢饮料这个行业，也有一定了解。
对于娃哈哈的市场表现，我也有了解。因为我每走到一个地方，我都喜欢看看娃哈哈在当地的表现，就像是娃哈哈的业务员一样。
在浙江的市场上，娃哈哈当然不表现很差，在县市这一级市场绝对是领先的品牌。纯净水市场，主要对手是天与地和农夫山泉，其中乐百氏已经没有市场踪迹。茶饮料是娃哈哈和康师傅，统一落后。娃哈哈果汁也行。娃哈哈牛奶不行。但娃哈哈即使在家门口杭州，在家乐福等大卖场里，产品铺货也令人失望，卖得也一样差。这就是娃哈哈需要解决的大问题。在浙江这样的市场上肯定是娃哈哈市场占有率最高的地方了，全国其他地方都不可能有如此好的了。但问题也是很明显的，娃哈哈的弱点是，终端广告少及促销少，不能形成强大的卖点，在有相同产品的竞争中竞争力最小，购买选择最后层。
应该说，持有这一种想法的人大多数是一级市场上的消费者，但这些消费者也是不可以忽视的。娃哈哈在二、三级市场攻城掠地之时，不可能对大城市的终端坐视不管。
通路升级已经成为娃哈哈最为迫切的问题。
第二章 得通路者得天下通路升级（2）
如何实现通路升级？宗庆后在两个方面与对手展开了通路升级作战。
在渠道维护和终端建设方面，前一段确实相对薄弱。我们已经开始加大力度，以前娃哈哈2000个营销人员销售60个亿，我们要将这个队伍扩展到8000人甚至更多，这些人主要会用在渠道维护上。现在，各地经理和经销商正在做计划。
虽然娃哈哈正在按既定的步子继续扩张，宗庆后心里还是有些不踏实。
“下一步必然是恶性竞争”。宗庆后对国内饮料市场发展趋势并不乐观。
2004年以后，市场对企业的积压是双向的：一方面，整个饮料市场已经过了基础薄弱、增长放量时代，今后的增长，必然是比较缓慢的；另一方面，来自跨国大公司的挤压越来越强，一些中小规模的本土企业，很难适应大规模的异常激烈的终端战争。
终端的畅通是饮料行业必胜之道。人们对于饮料的消费除个性与文化等潜在因素之外，更需要伸手可及！在口渴难忍时，要花十几分钟才能找到的产品，无论其本身多么优秀，都不可避免面对失败的恶梦。
正如可口可乐的行销人员在谈及成功心得时，经常得意地说，最主要的是产品要无处不在。要使产品伸手可及，要使它在舞厅、理发店、办公室、火车上等地方可随时取用，要让人们无法回避可口可乐。
而目前很大一批国有企业，实行代销制，由代理商把产品分销给各零售商，但大多数产品在代理商的仓库里就停滞不前了，消费者根本无缘见到他们的产品。
从营销体系上看，不论统一、康师傅还是可口可乐，都力求建立能自由掌控的分销体系。康师傅在１９９９年前就着手改造的分销体系，到现在，除了一级和二级经销商外，康师傅自己掌握的末端就达２２０万个。
随着市场的变化，终端的建设已是越做越细了。在深圳和广州，百事可乐和可口可乐的争夺，就已经到了让一间小小的杂货铺在其门面挂上某某百事可乐店或某某可口可乐店的招牌的程度。
竞争的加剧，使市场竞争的战火燃到了一线的柜台。众多企业都在销售终端争取更大、更好的位置来陈列产品，并配以ＰＯＰ广告的张贴等各种形式，全面地展示自己的产品。对于产品陈列的要求，已经精准到诸如货架长度、货品摆放层数、不同类型产品、摆放次序、堆头形状等。
宗庆后说，渠道维护和终端促销已经引起娃哈哈的足够重视。促销是产品与消费者沟通的有利工具。当消费者的地位日益重要时，就更需要我们用促销这把利剑，提高销售量。
当可口可乐公司散发了一亿多件带有可口可乐标志的小礼物时，其品牌力得到迅速提升。当时随手拿到的一件日用品几乎都能看到可口可乐的标志，从而给人们留下极深的印象。
在目前的中国饮料市场，尤其在大城市市场终端，娃哈哈开始加强终端促销的力度。调查显示，现在销售终端的广告伞、路牌、店牌、POP等等终端促销工具，大部分都被两乐占领！自动饮料售卖机、体育场、网球场、食堂、商场等等人们休闲与购物的地方，本上品牌的信息实在少得可怜。
宗庆后说，在我们投以重金进行广告宣传与品牌传播时，一定不要忘了终端促销的整合。
通路升级的第二个方面，是娃哈哈开始全面反攻一线市场。
自2002年开始，娃哈哈发动一场针对两乐系、台资系的大决战，娃哈哈人称之为“三全战役”（全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场）。这意味着，一向以农村包围城市为主要市场策略的娃哈哈，今后将全面展开“攻城战”。通过此役，娃哈哈不仅可以收下其他竞争对手衰落后遗留的地盘，而且，在两乐和统一、康师傅固守的心脏地带开辟新战场，以攻为守，从而牵制对手，在战略上赢得主动。
宗庆后认为，四大境外品牌通过十几年、二十几年的努力，已在我国大中型城市完成了布局，包括布局设厂、网络建设、终端形象，其市场占有率明显高于国内品牌，其先行重点投入的碳酸饮料、灌装饮料市场中优势明显，超过国内企业。而且随着境外的四大品牌在大中城市主战场相对立足稳定后，目前正在向国内企业所占据的优势市场渗透，同时也在开始走多品种经营之路，已经或准备在国内企业比较占优势的品类中投入竞争。为此，宗庆后说，从２００４年开始，中国饮料市场将展开娃哈哈、可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等几大企业瓜分份额的正面决战。现在，可口可乐、统一等企业已经重兵投入到农村这个大市场。
娃哈哈反攻一线城市市场，两乐及康、统重兵下沉二、三级市场，双方在通路上的逆向操作，证明了饮料行业在通路上迎来了“全面通路整合”时代。
渠道扁平化发展已是未来发展的必然趋势，饮料行业也不例外。当众多洋巨头发现往日的文化与行销艺术已渐渐跟不上时代与消费者变化的步伐时，便又开始了新一轮大战：“渠道整合”，希望以此来扼制中国品牌的蓬勃发展！
在中国市场，尤其是广大的农村市场，要想达到以上“伸手可及”的效果，并非易事！可口可乐与百事可乐也不例外。面对巨大的销售压力及品牌文化逐渐模糊的处境，两乐都在积极寻找出路！“文化专家”可口可乐联合“网络专家”宝洁，百事可乐牵手都乐，都企图通过渠道优势的互补，达到共赢。