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“凡事预则立，不预则废”。
在深入了解市场和熟悉各自的优劣势之后，应制订市场导入指导手册，做到各项工作事先有计划。计划应该是明确、详细、可执行、可监控的。明确产品的定位、市场细分和消费者的选择，各项营销指标（如铺货率、市占率、知名度等）和财务指标（销售额、利润额、销售费用等）要做到阶段化和量化，以及各个销售环节定人、定时、定事、定点、定费用。共有多少资源可以投入？销售人员是否到位？新品上市前有没有做过系统的培训工作？渠道有没有准备好？广告宣传投入、POP宣传画、货架、展示柜、样品、赠品、促销品等有没有准备好？促销政策有什么力度、能维持多久？第一轮推广下去后市场可能会出现什么反应、如何应对？
“全面推进，兵贵神速”。
新产品上市区域的选择。根据企业自身的状况、产品特征和市场的特点选择，选择城市具有很强的带动性和示范性，但是竞争往往比较激烈，容易受到竞品的直接打压；选择区域广大的纯农村市场，市场门槛较低，但是战线较长，需要很大的人力、物力，影响力不强，市场辐射度不够。选择城镇市场比较合适。一旦选定了目标市场，就要全面推进、快速启动。
“铺市，市场成功的关键”。
铺市工作好可以使新产品快速上市，与经销商、批发商、零售商沟通情感，形成联动销售的局面。铺市前应做好人员、赠送品、产品、路线等的准备。铺市前先投入一定量的广告，目的在于树立经销商和零售点的信心，同时也能让一部分消费者知悉品牌。铺市过程中厂家应派销售员与经销商一同进行。在铺货达到一定的比例时，还要进行大量广告的跟进，对售点的支持，扩大市场知名度。铺市时间尽可能短，一般控制在一周内完成，3个月内可以连续3到4次铺货。只要渠道能够及时跟进，该产品的导入期基本就算成功了。配合铺货，要将售点陈列方式、POP广告等同时跟上。
“渠道设计、联袂而动”。
一般情况下，新产品上市各种营销的资源比较有限，要把产品全面推向市场，靠厂家的单打独斗不仅上市的时间会很长，而且风险也较大。选择合适的经销商进行合作，利用经销商的资金和网络可以大大缩短上市时间和减少上市的风险。
设计渠道，分析各类渠道的长短、扁平、优缺点。主要是市场的铺货率、信息沟通的灵敏度、市场管理的复杂性三个方面来考虑。
“制定招商广告和招商政策。”
要把握两个核心点，一是建立起经销商的信心，与厂商利益共享、风险共担；二是要确保经销商有利可图。在制定经销商的政策上可以实行分级、分时间、分区域的政策，关键是在事前要政策透明，让经销商感到通过提高销售量可以获得利润。
厂、商结合共同做市场，首先要提高产品铺货率和见货率，接着就是二次购买和启动消费者。制订一些鼓励政策加强见货率和产品陈列，如康师傅的见一送一，只要在终端零售店陈列架上摆放一瓶康师傅的产品，就免费送你一瓶，结果零售店争相摆放，产品氛围一下子起来了。
“促销政策要有利于零售点销售”。
新品的上市，尤其会引来竞争品牌各种打压和封锁，新产品上市应分别针对经销商、批市、零售点、最终消费者制订促销政策。促销必须有力度有效果，不能考虑短期利益，只有形成广大销售网络，造成一种销售声势，使产品摆上柜台，最终为消费者所接受，企业才能获益。各种促销手段屡见不鲜，如试卖、卖不出无偿退货、终端陈列赠品、实物返利、有奖促销等，但是要制定一种最适合本产品和本地区消费者的促销方案。
第四章 宗氏兵法（之一）弹钢琴
在宗庆后的案头，每一天都有来自市场一线关于竞争对手的报告，尤其是对手关于渠道争夺和终端促销的报告。这些报告以及亲临一线的认知和感受，就成为宗庆后决策娃哈哈的第一手情报资料。
由于娃哈哈在饮料领域处于领导者的地位，众多一线品牌及二线品牌就形成了一个没有结盟的战略同盟者，对娃哈哈进行跟踪、堵截和面对面赤手搏击。
在中国当前的饮料市场上，还没有一家本土企业可以通过品牌价值建立绝对营销优势。同样，由于饮料产品技术创新在产品综合价值中所占比重也较低，通过技术创新建立营销优势可以赢得暂时的优势，不可能赢得永久优势。因为技术也是不断进步的。
要想成为领跑者，就要在两个方面下工夫：一是生产的成本，一是营销的成本。
宗庆后认为，作为领导者的娃哈哈防御其他企业跟随的主要手段是建立可比成本的优势。通过规模生产降低成本已成为共识，中国所有饮料企业都在追求低成本生产，只是谁做得更好的问题。而营销的成本则因为企业的不同、运作方式的不同、理念的不同而产生了巨大的差异。
娃哈哈从不轻易打价格战，可是从进入某一市场第一天起，我们就作好了价格决胜的准备。
如何在营销策略上应对竞争者，对此，宗庆后有一个形象的比喻：弹钢琴。
在对手用低价格冲击渠道和市场时，娃哈哈并不与之进行针锋相对的价格战。因为在通路上的价格是由生产的成本决定的。一个企业如果产量跟不上、规模上不去，很难进行持久的价格战。这就是娃哈哈处之泰然的原因，因为娃哈哈的利润空间比对手大。
不与对手交锋是一种以退为进的策略，因为娃哈哈也用这种策略攻击过对手。对手用这种低价方式进攻，很可能是用它的非主流产品攻击你的主流产品，你一反击，就落入了它的陷阱。
如果对手用主流产品来攻击你的非主流产品，由于你的力量太小，正面反击也达不到鱼死网破的地步，反而可能伤及自身。
娃哈哈通过做大产品线来进行侧翼进攻，通过广告和品牌推广，在同类型的别的产品上进行大力推导。当对手在抢得一定市场、实力耗尽并不得不提高一定的价格来保证利润时，娃哈哈突然发动迅猛的反击，加大促销力点降低产品价格，迅速掌握市场的主动权和控制权。
如此一来一往，一收一放，正如一个人只有在不同的琴键上收放自如才能弹出美妙的音乐。
营销的实力来自于企业的综合实力。一个年产值1亿元的企业与年产值200亿美元的可口可乐去做正面对抗是不现实的，即使像娃哈哈达到100亿元的年产值，与口可乐相比也还是小学生，所以面对市场一个企业采取什么样的营销策略，一定要考虑竞争对手的因素。
在宗庆后看来，目前中国饮料市场还处于布局阶段，“价格战”将是未来企业竞争的胜负手，一旦大规模的价格战爆发，就是市场重新洗牌的时候。
不同的市场地位，决定企业采取不同的价格策略。
娃哈哈作为领跑者必须牢牢建立可比成本优势，才能在营销战中占据主动。
可以想像，随着营销战的深入，将来的战斗必将更加“惨烈”，而谁更善于在这场战斗中长远谋划、建立有效的战略战术，谁就能弹奏出最雄壮的乐曲。
第四章 宗氏兵法（之一）长蛇阵
通过做大产品线防御对手的进攻也是宗氏兵法的一个主要谋略。吴晓波、胡宏伟将这种营销攻略称之为“长蛇阵”，郑州轻工业学院教授彭诗金称之为“太极拳手法”，无论是“长蛇阵”还是“太极拳”，都形象地道出了这一营销手法的主要特征：丰富公司的产品线，在涉及饮料市场的所有领域推出娃哈哈的品种，其首尾相顾，一字排开，连绵不绝，是一种高难度、高强度的复合营销手段。
1991年，娃哈哈推出第一支饮料产品——娃哈哈6果奶，这一含乳饮料后来不断更新换代，由一种口味变成六种口味，此后又变成AD钙奶。
1998年在AD钙奶中添加复合双歧因素及牛磺酸，推出第二代AD钙奶。
1996年娃哈哈推出纯净水。
1998年起开始陆续推出非常可乐、非常柠檬、非常甜橙等“非常”系列饮料。
1999年推出非常茶饮料，随后推出冰红茶、有机绿茶等。
2000年，娃哈哈进入奶业，推出娃哈哈纯牛奶等。
2002年，推出娃哈哈果汁、高钙果C系列产品。
2004年，推出功能饮料激活。
这些品种形成七大战略业务单元：奶制品、水、茶饮料、八宝粥、可乐、果汁，对于娃哈哈自身来说，同时营销这些不同种类的产品提高了公司的策略性和技巧性，锻炼了队伍，也为娃哈哈的竞争空间提供了一个较大的平台，在终端方面也能依靠品种形成优势。对于经销商来说，娃哈哈的诱惑力太大了，舍弃娃哈哈丢掉的可能不是一两个品种，而是整个扇面。
娃哈哈抓住经销商的心理，利用“配销政策”牢牢控制住经销商。宗庆后十分善于运用配销政策，以老产品带新产品，以胜季产品带淡季产品，在互动中实现销售效益的最大化。
长蛇阵使娃哈哈在局部市场占据了营销主动权。
当对手在市场上向娃哈哈进攻时，它只能选择攻击一点或两点，娃哈哈此时就采用“弹钢琴”的策略发动其他品种侧翼进�