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哈应该会凭借他的渠道和品牌优势发展大城市和农村市场两个群体，但目前国内的方便面市场已经被“统一”、“康师傅”、“华龙”三家品牌占据了大片江山，娃哈哈必须另辟蹊径。做出自己的特色是在目前方便面市场竞争的一个趋势，然而在品质和技术上并没有优势的娃哈哈想要在这种情况下硬攻国内市场，十分困难。由于娃哈哈的饮料产品在国外市场具有一定的知名度，所以娃哈哈将方便面首攻方向放在美国，这也是娃哈哈方便面的曲线进攻策略。
正如可口可乐在矿泉水、乳酸奶上做文章，侧面打击娃哈哈的产品线一样，娃哈哈做方便面，一方面是从饮料业到食品业的自然过渡，另一方面也是对康师傅、统一在方便面上市场上的阻击。而宗庆后此次出手颇有“于无声处闻惊雷”的味道，先去美国市场，做出影响力之后，再凭借这种品牌的优势和现有的渠道杀回国内，试想在几年后，方便面市场必定硝烟四起。
第六章 大道至简国际化
中国本土企业如何在全球化的视角中找到自己的立足点与跨国公司一搏？
娃哈哈的立足点是：利用规模降低成本，通过“联销”降低风险，利用速度超越对手。由于饮料行业本身具有的科技含量低、规模效益大、通路要求高、树立品牌难的特点，娃哈哈先做大国内，谨慎对待跨国经营。
而与宗庆后因为浙江企业家的鲁冠球，则走的是完全相反的路子。
鲁冠球的老家与杭州仅一江之隔。他小时家境贫困，初中未毕业即辍学回乡务农。鲁冠球第一次创业是办了一家米面加工厂，1990年4月，美国《时代周刊》以《中国农民的希望》为题，发表了对鲁冠球的专访。1991年5月，鲁冠球成为《新闻周刊》封面人物，轰动一时。万向集团董事长鲁冠球，这个作为1987年中国十大农民企业家迄今为止惟一“存活”下来的并一次又一次引领万向不断迈向新目标的企业领导人，在短短的时间内将曾是小手工作坊的万向集团一步步地推向了国际竞争的舞台。
1983年，鲁冠球承包了萧山万向节厂，生产“钱潮牌”万向节。
1988年，鲁冠球以1500万元向宁国镇政府买断万向节厂股权。在80年代初计划经济时代，万向产品进不了国家计划，于是万向转向国外出口，至此确立了万向的主要经营方向。
1994年，万向美国公司成立，随之在8个国家建立20多家公司，万向成为一个国际公司。
万向同时在资本市场上展开多元化经营，涉足房地产、酒店、金融租赁、投资银行业、风险投资业、信息咨询业等等，在国内还收购了“承德露露”等著名企业，在国外则收购近20家公司，成为名副其实的“跨国公司”。
如果说鲁冠球率领的万象集团正在做着进军国际的热身赛，那么同样在浙江杭州，一个原本名不见经传的民营企业家，由于在国际化道路上实现了惊人的一跳，而蜚声海内外。他，就是不久前收购飞利浦CDMA手机芯片核心技术的华立集团董事长汪力成。CDMA手机芯片是飞利浦公司投巨资才获得开发制造权的，但进入最后生产阶段时却不得不转让这块业务，华立集团趁机得手。美国《财富》杂志认为，中国正在兴起的民营企业，正像上个世纪80年代日本大举收购美国企业一样，开始在世界舞台上敲出有力的鼓点。该杂志最后总结说：中国正在收购美国。汪力成因此被《财富》杂志列为2001年度8位大陆商人之首。
上个世纪80年代，以机制转变为分水岭，体制僵化的企业因为跟不上时代的发展而死掉了；90年代是以技术为分水岭的，没有把创新作为核心动力的企业，大多也死掉了。我相信21世纪的头10年中国企业的一个重要标志是能不能国际化。
但每个企业所涉及的领域不同，一味地死守和不顾一切地走出去都是教条主义。“国际化”首先要求是观念上的国际化，也就是在国际竞争的大背景下考虑企业的发展；至于行动方式，不能搞千篇一律。这就是我们常讲的“思考全球化，行动本土化”的企业经营战略。
在宗庆后看来，在20世纪80年代、90年代，企业面临的最大问题“如何正确地做事”，也就是企业如何找到自己的第一桶金。当中国经济融入世界经济的步伐加快，仅仅“正确地做事”并不保证企业能长治久安，“乐百氏”就是一个明显的例证。现在的企业家要面临的是如何最大限度地以“正确的方式”来做“正确的事。”
企业要找到自己的生存方式。
一个企业选择什么方式存在决定了这个企业能做一年还是一百年。
同鲁冠球和汪力成不同，来自浙江的另一位企业家庄启传，则走了一条与娃哈哈相似的发展道路。
纳爱斯集团有限公司成立于1968年，前身是丽水化工厂，1993年底改为股份制公司。20世纪80年代中期，在全国118家有名有姓的化工厂中，纳爱斯排名第117位，倒数第二。20年后的今天，纳爱斯成为中国洗涤行业老大，2002年，国内销售总额近60亿元人民币，雕牌透明皂占有超过70％的市场份额，纳爱斯销售收入占整个行业的6613％，利润总额占行业的9931％，利税总额占整个行业的8384％。
在无人注意的洗衣皂市场打造强势品牌，掘到第一桶金；在跨国品牌空虚的中低端洗衣粉市场，提供高质低价、具有品牌含量的产品；借助委托加工，实现低成本快速扩张，在短时间内实现生产规模、销量的飞跃；在中低端市场积蓄力量后，以独特卖点的产品寻求高端市场突围。
纳爱斯走的是一条非常清晰的品牌发展道路。
2003年的央视广告招标前，曾有传闻，宝洁要携18个亿风风火火闯一次央视。很多人对此传闻不屑一顾，“宝洁是跨国公司国际成熟品牌，怎会参与这种活动”。没想到，宝洁果然以176亿元中标，首开跨国公司竞标黄金段位的先河，并且一出手就排在日化企业头位。以宝洁一贯的高端定位，它以往的投放只集中在一些强购买力地区的地方台，此次出手央视，实际上是对本土日化品牌有预谋的反扑——这是“射雕行动”的一部分，因为在宝洁看来，只有雕牌纳爱斯才是中国本土日化中最有威胁的品牌。
雕牌纳爱斯的崛起，可以说是为正在中国征程上的跨国公司上了一课。
在90年代末期的中国城市市场，以宝洁子品牌汰渍为代表的洋品牌洗衣粉风头很劲，而一些民族老品牌，如白猫等也纷纷投靠于洋品牌旗下。洋品牌以高端产品为主，高举高打，高价格、高利润，而当时的消费者却对此颇为受用。一时间汰渍们甚是嚣张，而以奇强为代表的中国品牌虽然依仗农村路线赢得了销量第一，但在城市市场则没有品牌影响力。
而随着消费者日益成熟、逐步理性，他们开始对洋品牌的“高价游戏”不满，这时市场真空出现了：广大城市消费者希望出现一些既价格实惠、品质有保证，又要有品牌含量的产品。而在洗衣粉行业，企业的规模是决定其生存的一个重要因素。因此，在建立一定的品牌基础上，用大规模的制造能力抢夺市场，做大自己的份额，成了纳爱斯放手一搏的机会。
纳爱斯的老总庄启传提出了“纳爱斯辩证的发展观”：
搞经济也好，办其他事也好，凭一时的躁动是不对的，但已有了较长时间积累的能力而不“躁动”同样是不对的。
在中国洗衣皂市场上埋头耕耘、孤独求败了7年之后，积累了丰厚实力的纳爱斯开始了自己的“躁动”之旅。1999年，雕牌一跃成为行业销量第二位，业界惊呼：狼来了；2000年，雕牌洗衣粉销量超过奇强，位居行业第一；2001年，雕牌销量89万吨，雄踞霸主地位，这个销量相当于所有在华跨国公司销售总量的5倍，超过国内前10家的销量总和，是第二名奇强（29万吨）的三倍。
与娃哈哈模式不同的是，通过委托加工模式，纳爱斯实现了快速的低成本扩张，在短短几年内使自己的生产规模迅速得到提升，为抢夺市场份额奠定了基础。包括德国汉高在华的四个洗涤剂生产厂和宝洁的两个工厂在内的遍布全国19个省的30家企业都曾为纳爱斯生产过产品。通过异地委托加工，不仅有效地实现了产地销售，减少了运输成本，而且为纳爱斯的全国计划奠定了坚实的基础。
不走国际化而照样能打败跨国公司，这是纳爱斯给娃哈哈的启示。宗庆后与庄启传可谓“心有灵犀一点通”，在国际化问题上，走得比较谨慎。在2002年以前，宗庆后对于企业国际化的态度是：
国内生意还做不完呢，我们不着急进入国际市场。
尽管国际市场有很多诱惑，但宗庆后一开始并没有急于跟进的想法。据宗庆后介绍，印尼、泰国、俄罗斯等国的政府和相关机构都曾在不同程度上表示，欢迎娃哈哈去投资建厂，甚至有的还给予相当多的优惠。
但宗庆后表示，在没有找到有一定渠道优势的合作伙伴之前，不会盲目进入。
我们不求名，看重的是实实在在的利润。
目前娃哈哈的海外订单不断，这些都是海外客商主动找上门来的。
现在我们因为感觉中国的市场没有做完，所以没有主动进军国际市场，从去年（2002）开始，好多国家主动上门要我们的产品，我们现在也打进了美国的市场，前两年还跟非洲市场签订了每个月出口三万箱可乐的合同，包括周围国家，都有市场的。
娃哈哈品牌知名度高了以后，进军国际市场也是水到渠成的问题，把品牌做成世界品牌的话，我们在这方面就是比较成功