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有人说娃哈哈是我一个人的娃哈哈，娃哈哈离了宗庆后就玩不转，在某种意义下，我同意这个观点。
我经常也在思考这样一个问题：
娃哈哈能走多远？
管理学上有一个理论叫“经理封顶”原则，就是说，企业能走多远，企业能长到多大，取决于企业家的精神和才能。彼得·德鲁克认为：一个组织只能在其价值观内成长，一个企业的成长被其所能达到的价值观所限制。就是说，如果企业的经营者知识贫乏、见识浅薄、思维封闭、眼界不开阔，经营思路狭窄，那么，由于经营思维空间限制，大量的产业和市场机会在他的视野之外生生灭灭，再大的产业和市场空间，都与他所经营的企业无关。
对于娃哈哈的现状及未来，宗庆后保持着绝对清醒地认识。
把娃哈哈从一家小公司发展成为一个这么大型的公司，最重要的成功秘诀是什么呢？
一个是必须要勤奋，第二是确实是要有机会。第三是坚韧不拔的勇气。创业当中肯定会产生很多问题，我想创业主要是这三方面的东西，另外心态也要比较稳，必须脚踏实地的，一步一步地来，不能想一步登天，如果一步登天可能到时候就会出毛病。
和娃哈哈同步，不同的时期可能有不同的对手并驾齐驱，其中有一段时间可能声势凌驾于娃哈哈之上，但是有相当一些企业，已经先后中途落马了，而娃哈哈一直稳步前行，这是什么原因呢？
我认为企业领导人的行为起了关键性的作用。
宗庆后认为，企业家的行为，决定了一个企业能走多远，而企业文化就是企业家理念在企业中的贯彻和实施。
一种价值观被企业的多数员工所接受并转变为能促进企业经营和发展的企业价值观，就形成了企业文化的构成部分。价值观转变为企业文化是一个复杂和漫长的过程，企业家在其中起着至关重要的作用。
企业文化的核心是企业家理念。
第一，企业家在决定企业的发展方向、经营方针的过程中居于举足轻重的地位，而企业的发展战略和经营方针本身就体现着企业文化。
第二，企业家在形成企业的特有经营风范、管理风格和鼓舞士气等方面起着决定性作用，而企业家的经营风范、管理风格和对土气的激励方式是企业家本身价值观的流露。
第三，企业家将利用其在企业中的权力（基于职位）和权威（基于个人威望和品质）对他厌恶的价值观予以摒弃和压抑，直至企业的理念最大限度地与他的价值观相吻合，经过上述互动过程，最终确定下来的相对稳定的理念体系，就构成企业文化的主体。
在那些以强势企业文化见长的公司中，企业家个人的价值理念与企业文化的关系水乳交融。
娃哈哈的企业文化已经深深打上了宗庆后的烙印。在中国当前，大多数企业都有着类似的情况，一个创业者对企业的影响是无与伦比的。
中国人民大学博导、经济学院院长杨瑞龙教授在其一篇文章中深刻分析了中国企业家目前面临的挑战，指出中国企业家的几大先天不足：
创业重于创新。
我国的企业家；尤其是民营企业家在事业的初创时期一般有着一股百折不挠的锐气；不达目的；誓不罢休；创业精神令人敬佩。然而；一旦创业成功了；有不少企业家就抱着老经验不放；信不过外人；摆不脱家族控制的老路；不再具有冒风险的创新意识；从而锐气日衰。我们知道；企业家在观念、技术、制度、管理、产品、市场营销等方面的不断创新是企业具有持续捕捉盈利机会和永续生存能力的关键。当企业家失去创新的意识和能力时；企业就很快从轰轰烈烈的创业阶段走向守摊、衰退、甚至死亡。这就是为什么我国的不少企业生得快死得也快的原因之一。
人治重于法治。
一个成功的企业应该靠制度来约束有关当事人的行为；而人管人常常是靠不住的。具体来说；就是要在企业里构建出资人、经理人与生产者之间相互制衡、相互约束的机制；完善企业的治理结构。我国的企业家则热衷于营造个人权威；大事小事都由一人拍板；即使有制度也是墙上挂挂；嘴上说说。一旦制度与一把手的说法发生冲突；制度就被甩到一旁。企业作为一个等级组织没有权威是万万不行的；但个人权威一旦过了头；企业发展顺的时候；企业家就被众星捧月；难以听到真话；决策错了也没人敢说；一旦企业背运了；就众叛亲离；甚至落井下石；企业家成为孤家寡人。
作秀重于练内功。
在现代信息社会里；企业的发展离不开广告、运作、策划等宣传手段；但企业的根基还是其是否具有核心竞争力并能带来利润的产业和产品。而我国的有些企业家过度依赖宣传；务虚重于务实；常常热衷于炒作、策划、玩空手道、评奖等；疏于以产业和产品经营为主要内容的实业发展、制度建设和内部管理。有一些企业家频频在媒体上亮相；成为闻名遐迩的铁嘴和名嘴；但企业的实际经营状况却并不尽如人意；内部管理也漏洞百出。甚至有人故意用宣传攻势来掩盖企业的经营危机；巨人、三株等在出事以前也曾在媒体上红极一时。
对此，宗庆后与之有着相同的认识：
可口可乐为什么成功？所有人都知道可口可乐很优秀，但是没有人能记住是谁让可口可乐这么优秀。可口可乐一百年来形成的可乐精神已经融入到它今天的每一个员工的大脑中。这种东西是非常可怕的，如果我们仅仅停留在战术的层面，我们永远就不可能在观念上与可口可乐站在一个层面。观念最终决定我们能走多远。
与宗庆后同处于这个时代，并且同样优秀的企业家——海尔掌门人张瑞敏，对此也有着同样的领悟：
我经常思考这样一个问题，改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人的东西是什么？想来想去，比来比去，我认为就是四个字：观念革命。可以这么说，海尔创业以来最大的收获，绝不仅仅是销售收入、利税、出口创汇翻了多少番，产品品种增加了多少个，更重要的是抓住了改革开放为我们提供的一次改变对整个外部世界的看法和思维方式的机会。也可以这么说，中国20年的辉煌，海尔十几年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的全新的变革。
可以说，娃哈哈发展到今天，宗庆后居功至伟，没有宗庆后的娃哈哈是不可想象的。同样的一个问题是，也只有宗庆后才能决定娃哈哈究竟可以走多远：
人最大的敌人是自己，最难战胜的也是自己，控制人的物质欲望有利于磨炼自己的意志。当企业家如果光会享乐，早上围着车子转，中午围着盘子转，晚上围着裙子转，企业家就成不了企业家，是败家。
有内心远大的企业家，才会有志向远大的企业。
第二章 得通路者得天下做市场就是编网
著名营销大师卢泰宏先生曾经讲过一个亲身经历的故事。
2003年8月18日我到新疆伊利出差。大家知道这个地理位置非常偏远，在新疆的西北，离伊利还有三十几公里的地方，我们停车下来想找点吃的，最后找到一家夫妻饮食店，我们发现如果我们口渴了，我们有什么选择呢？只有窗台上的这些选择，上面摆着十几个瓶子，以娃哈哈居多。大家从中可以看见，为什么娃哈哈是一个通路和终端很优先的企业，在这么一个偏远的地方，我们解决饮料问题的方案，只有窗台上这十几个品牌，其中70％左右被娃哈哈所控制。这张照片，已经说明娃哈哈的竞争力和它的做通路的力量。
在业界，宗庆后被称作“编网大师”，而娃哈哈之所以17年不倒，赖以成名的正是宗庆后所编造的这个无孔不入的市场营销网络。同中国饮料界其他企业相比，娃哈哈的人才、技术、设备，以及极具美誉度的品牌管理堪称一流。但娃哈哈在中国饮料业的风火十七年中，真正具有杀伤力的，还是娃哈哈的网络优势。
虽有高处不胜寒的孤独，但是一贯低调的宗庆后并没有像张瑞敏那样把“战战兢兢，如履薄冰”挂在案头，多年来，始终挂在他墙上的是一张世界地图。素有“空中飞人”之称的宗庆后虽然不可能像可口可乐总裁那样可以享受公务飞机和豪华套房，但他年近六旬仍然每年有200多天奔波在这张地图上的某个点与点之间，了解市场，了解中国的消费者。
把价值60亿元的饮料卖到全中国，需要多少营销人员？我的答案是2000人。比起三株15万营销大军来，这2000人不多；比起号称“黄埔军校”的可口可乐来，这2000人学历不高，但是这支精干的队伍却能够屡建奇功。
这张营销网络的主体由娃哈哈各级公司与2000个一批商以及更为众多的二批商、三批商和销售终端组成。娃哈哈人将之称为联销体，其核心是在销售的各个环节形成严格合理的价差梯度，保证有序的利益分配，充分调动营销网络各个结点的积极性，风险共担，利益共享。与近年名噪一时的“三株模式”等相比，娃哈哈联销体没有出现规模庞大的“恐龙化”，避免了因营销战线过长、管理脱链而一夜崩盘。恰恰相反，娃哈哈联销体呈现出了有序、持久的市场渗透力和市场控制力。
一家西方媒体在宗庆后专访中评点说，这位中国经营大师的神奇之处，在于他是一位真正的市场网络“编织大师”，他把许多外来的跨国公司很不容易看懂的东方市场——尤其是农村和城镇市场——玩得出神入化。
中国幅员辽阔，在这个辽阔的疆域、巨大的市场里，如何才能营造全国知