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（4）人力资源与企业经营成果的连结
二 战略流程
1．什么是好的战略
2．如何制定好的战略
3．谁来制定战略
4．有效执行战略的七个步骤
（1）量化愿景
（2）用口号传达战略
（3）规划结果
（4）规划你不做的事
（5）开放战略
（6）状况与进度自动化管理
（7）建立执行与战略之间的良性循环
三 运营流程
1．运营流程的内容
2．运营流程的关键指标
第四章 如何提升个人执行力
一 有执行力的人的九个特征
1．自动自发
2．注重细节
3．为人诚信，敢于负责
4．善于分析判断，应变力强
5．乐于学习，追求新知，具有创意
6．对工作投入
7．有韧性
8．有团队精神，人际关系良好
9．求胜的欲望强烈
二 提升个人执行力的方法
1．如何管好自己的工作
（1）时间与日程管理
（2）授权与任务管理
（3）抗干扰管理
（4）会议与报告管理
（5）备忘录
（6）记忆系统
（7）助理或秘书的运用
（8）检查清单
2．如何管好下属
3．管事的方法
三 如何提高下属的执行力
1．明确负责人，并授权他调度一切
2．将目标分解成每个人的任务
3．盯紧每件事，关注“回报”
4．杜绝下属只报喜不报忧的行为
四 个人执行力的弊端
1．某民营企业的困惑
2．企业执行力的提高≠企业中个人执行力提高
第五章 如何提升组织的执行力
一 组织执行力的7种体现
1．有活力的企业
2．及时应对的企业
3．集权式的企业
4．消极应对的企业
5．各行其是的企业
6．过度膨胀的企业
7．管理过度的企业
二 影响执行力的关键因素
1．战略产生的过程
2．工作计划系统
3．信息沟通系统
4．企业的培训与发展系统
5．组织结构设置
6．企业的决策系统
7．奖励系统
三 提升企业执行力的重点
1．提升员工的士气
2．培养企业“执行文化”
3．重视执行中的创造性
四 提升执行力须澄清的几个问题
1．“想”和“干”哪个更重要
2．目标管理和过程管理哪个更重要
3．流程管理和过程管理有何区别
4．统一执行与因地制宜如何协调
四 建立组织执行力的内容
1．构建执行框架
2．建立有执行力的管理团队
3．明确管理层的责、权、利
4．制定执行流程
5．建立管理机制
6．寻找执行工具
7．塑造执行文化
8．进行执行效果的评估
第六章 执行要从领导做起
一 执行力要从最高领导做起
1．处理好两个关键性的问题
（1）１＋１＜１的问题
（2）１＋１＞１的问题
2．管理好三项核心流程
3、建立执行构架，营造出执行的文化与流程
二 中国企业领导执行的误区
1．对“执行”的期望过高
2．片面理解“执行”
3．仍然保持原来的管理方式
4．缺乏辅助工具来考核“执行”成效
5．没有及时完善内部用人机制和人才成长机制
6．没有意识到真正彻底的“执行”，其实是一场企业革命
三 领导角色定位观念变革
1．领导必须具备执行力
2．领导需要一手抓战略，一手抓执行力
3．领导是战略执行最重要的主体
4．领导重视下属执行力的培养
5．领导应致力于营造企业执行力文化
四 执行型领导要做的七件事
1．了解你的企业和员工
2．坚持以事实为基础
3．确立明确的目标和实现目标的先后顺序
4．跟进
5．对执行者进行奖励
6．提高员工的能力和素质
7．了解你自己
五 执行型领导必须规避的七个陷阱
1 不愿承担个人责任
（1）承担责任是获得尊敬的惟一办法
（2）拒绝承担个人责任的表现
（3）培养勇于承担责任的精神
（4）高层主管的领导责任
（5）中层主管的领导责任
2 不会做教练式的引导
（1）应对员工进行教练式的引导
（2）如何进行业绩辅导
3 在公司的内部形成对立
（1） 培养团队精神
（2） 激活团队氛围
4 忘了利润——公司的命脉
（1）利润是企业的命脉
（2）如何提高企业利润
5 不当老板只做哥儿们
1．好兄弟与管理者的成功混合体并不存在
2．管理者如何处理与员工的关系
（1）建立员工忠诚
（2）激励员工
（3）与员工一起成长
6 纵容能力不足的人
（1）处理员工八个不要
（2）“惩罚”员工不是苦差
（3）妥善处理员工问题
7 缺乏危机意识
（1）市场竞争与风险防范
（2）具有风险意识的重要性
（3）如何应对危机
第七章 执行力扭曲
一 执行力扭曲的内在原因
1．企业的执行力必须由“二传手”的具体管理来实现
2．不正当管理正是执行力扭曲的内在驱动力
二 执行力扭曲的几种表现
1．执行“变味”
2．缓冲虚置
3．消积抵消
4．断章取义
5．借机循私
6．恶意延伸
三 执行力扭曲的诊治
1．率先垂范，以自己的人格魅力祛邪扶正
2．充分沟通
3．注重落实，建立公正的执行评价制度
4．及时反馈，保证管理举措本身不断完善和及时更新
5．专项治理，严防执行力扭曲的“病毒”扩散
第一章 危机： 中国企业执行力严重缺失！ 战略与绩效背离的疑问
1 战略雷同，绩效不同
一些企业初始条件相似，并且采用了几乎雷同的战略，但是最终结果却相去甚远，有的企业取得了成功，有的却失败了，原因何在？
施乐公司（XEROX），在其战略转型过程中，就选择了和IBM类似的策略，并请IBM的财务
总监来当其CEO，但由于施乐缺乏有效的应对措施和组织保障，造成执行不力，其战略转型最终以失败收场，企业逐步走向衰败。
再有，我们看到满街的便利商店，只有7…Eleven一支独秀；满街的咖啡店，只有星巴克宾客满座。各家便利商店和咖啡店经营方式大致雷同，但绩效却大不相同，道理何在？
零售业在美国早就是成熟的产业，按照传统观点，那应该是无利可图的产业。但沃尔玛的创始人山姆·沃顿开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和与竞争者之间的差距。
例如，光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3％的净利相比，贡献相当可观。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有以及全国卫星联网的管理资讯系统，等等，。沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手方法，创造出全球最大的零售公司。在过去的四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，换言之，沃尔玛以其特有的执行力，具备开发了持续的竞争优势，培育了企业核心能力。
案例
戴尔（Michael Dell）对执行极为内行。他所运用的直接销售与接单生产方式，并非仅是跳过经销商的一种行销手法。而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工数与规模超出戴尔很多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于2001年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。
任何采行直接销售的公司都有特定的优势：能控制价格、没有经销商瓜分利润、销售人员对产品高度投入。不过这并非戴尔的专利，像捷威（Gateway）也是采取直接销售，但它的表现却不比戴尔的其他对手要好。戴尔眼光独到之处在于：接单生产、优异的执行能力，而加上盯紧成本，就让他立于不败之地。
以传统大量生产的制造业而言，大都是以预估未来数月的需求来设定生产数量。如果像一般计算机厂商那样，各项零组件均交由外包，本身只负责组装，便需要告知零组件供货商自己预估的数量，并议定价格。如果销售情况不如预期，大家手上都会堆积着销不出去的存货；如果销售情况超乎预期，又得手忙脚乱地应付市场需求。按单生产兴这种做法大异其趣之处在于，工厂是在接获客户订单后才开始生产。
与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短的时间内就将计算机交货。这套系统让自己与供货商的存货都减到最少；相对手的客户相比，戴尔的客户更能及时享有最先进的产品。
点评：从以上的案例中可以看出，战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成战略制定和战略执行之间的双向互动。
因此，我们说在企业发展速度要加快、发展质量要提高、发展规模要扩大、企业寿命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇