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中国共产党以“延安整风运动”来统一价值观、统一思想，阿里巴巴通过“整风运动”统一了整个公司的方向，统一了整个管理层的思想，确定了公司的团队、产品和经营模式。马云说：“通过（整风）运动，把那些与我们没有共同价值观，没有共同使命感的人，统统清除出公司。”
2004年8月，“就是女排决赛后的第一天，我们开始变动阿里巴巴企业价值观的表述方式，把原来的‘独孤九剑’变成现在的‘六脉神剑’”，阿里巴巴人力资源部负责此事的一位中层人士这样回忆说。
马云对“六脉神剑”的解释很简单：一是“客户第一”，指关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；二是“团队合作”，共享共担，以小我完成大我；三是“拥抱变化”，突破自我，迎接变化；四是“诚信”，指诚实正直，信守承诺；五是“热情”，永不言弃，乐观向上；六是“敬业”，以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。
阿里巴巴所有员工的绩效考核中，业绩只占50％，而与价值观相关的考核则占了另一半，对此公司有一整套的衡量标准。
收购雅虎中国之后，整合问题又摆在马云面前。这次马云非常果断，“什么都可以谈，只有价值观不能谈判”，这是马云收购雅虎中国时的核心原则。一家公司一旦扩张到500人以上，仅仅靠财务、人事上的管理很难继续成长，必须借助统一的价值观聚集人心，马云深谙这样的道理。
不靠控股来管理
第一天我就不想控股，一个CEO，一个公司的“头”绝对不能用自己的股份来控制这家企业，而是应该用智慧、胸怀、眼光来管理领导这家企业，如果你发现所有的人是因为你控股而跟着你，那是没有意义的，因为这只是一批乌合之众跟着你。所以我在公司的建设过程中，不让任何一个人、任何一个机构、任何一个投资者来控制这个公司，而是以科学合理的方法管理。
马云不仅没有控股，而且还是一个IT外行，因此在技术上他也没有控制阿里巴巴。然而阿里巴巴还是连续五次被《福布斯》评为“全球最佳B2B网站”，马云及其管理团队的事迹被写入哈佛MBA案例，他是如何做到的呢？
从第一天开始，我就没想过用控股的方式控制，也不想以自己一个人去控制别人，这个公司需要把股权分散，这样，其他股东和员工才更有信心和干劲。
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就我手中的股份，我是不足以驾驭的，因为我并没有控股，我拥有的股份也只有10％左右的比例。
中国有太多企业因为强调控股权与控制权，最终陷入利益争斗，影响了公司发展。事实上，马云也有过这方面的教训。在创立阿里巴巴之前，马云曾创立过一家“中国黄页”的公司。其中，杭州电信控股70％，以马云为首的创始人团队持股30％。由于马云在股权上的弱势，他们在董事会上的意见总是会被另一方反对，但对方又总提不出可执行的意见，结果马云什么也干不成。因此，“中国黄页”总是停留在原来的层面上得不到发展，最后被后起的竞争对手超越。
创立阿里巴巴后，为避免重蹈覆辙，马云在第一次全体员工大会上就强调了自己不控股，不控制企业的理念。
我和我们所有的同事第一天就讲好给他们签股票证书的事。我说这张证书签回去交给你外婆，然后忘了它。如果你脑子里老是记着这些东西你的事业不会成功，人也不会开心，老是想上市，老是想股票，这时你就问问这样对自己的工作开不开心，对自己的成长开不开心。但三五年五六年七八年以后，如果我们万一上市了，你说外婆我交你的那张东西呢。
阿里巴巴创立不到半年，为了获得更大的发展，马云选择了融资，软银、高盛等5家风险投资公司共携2500万美元入股，其中软银投资2000万美元，持有阿里巴巴30％的股份。虽然马云与他的创业团队仍处于控股地位，但其股份被进一步稀释。
2005年8月，雅虎中国被阿里巴巴收购。雅虎陪嫁10亿美元巨资，持有阿里巴巴40％权益，成为阿里巴巴第一大股东。马云等创业者的股份再一次被稀释。但阿里巴巴因此获得了雅虎所有新技术的使用权。
可以看到许多著名的企业家，他们在公司的控股权都非常低，然而他们的领导力却是没有争议的。如比尔·盖茨，他在微软的持股约为10％；华为的任正非，他在华为持股不到1％；雅虎的杨致远，他在雅虎持股不到5％。他们都是依靠自己的智慧进行管理，而非控股权。
一个CEO最后要取得的决定权不是人，是他讲的理念思想、战略战术是不是确实有理。所有人都觉得你说得有理，他们就会跟着你。我不希望我手下的所有同事是奴隶：因为我控制了51％以上的股权，所以你们都得听我的。这没有意义。
我在公司管理的过程中，要想真正领导这个团队就必须要有独到的眼光，必须比人家看得远、胸怀比别人大。所以我花好多时间参加各种论坛，全世界奔跑，看硅谷的变化、看欧洲的变化、看日本的变化，看竞争者、看投资者、看客户。
读千卷书还要行万里路。一个企业家老是窝在一个地方，他就会自大，就会狭隘，这对他的事业发展是十分不利的。一个没有智慧的控股者，其实并不能“管”住他的企业。
“非典”带来的凝聚力
2003年5月，阿里巴巴一位员工到南方参加广交会，不幸染上SARS。电话打到了马云家里，马云当时刚从桐庐回来，一听到这个消息就意识到“危机来了”。当天晚上与染上SARS的那位员工同一楼层的人员全部被隔离，第二天，马云做出了决定，让余下的员工在家里办公。家里有电脑的就去装上宽带，没有电脑的把办公室的电脑搬去，公司网络部门帮助大家迅速地跟电信部门联系把每户人家的电脑装起来，这些费用由公司出。
马云宣布如果不出任何意外一个礼拜后恢复正常上班，如果情况不好，在家办公可能无限期延长，必须在确保每个人身体健康的情况下保证网络畅通无阻。
对于这场危机，马云非常坦诚地说自己当时压力是非常大的。
我最怕别人恐慌，投资者也很好奇，什么事情都会发生，杭州城里面总共才四个“非典”，其中一个“非典”是我们公司的，如果谣言四起，那就全乱了。
“非典”时期刚好是电子商务迅速发展的时期，安排好了员工在家工作的事情之后，公司员工的恐慌情绪因工作繁忙而消减不少。他们的工作依然正常有序，阿里巴巴的客户并没有感觉到阿里巴巴出现了“非典”。
一位阿里巴巴的领导人这样描述当时情况：“当时技术被我们利用到这样一个程度，为了消除单身员工独处时的心理问题，我们甚至利用网络举行过好几次公司范围内的卡拉OK大奖赛。而彼此之间利用电子邮件和网络聊天工具的交流甚至比平时办公室里还要多。”马云也极其重视这种交流，并参与到其中来。
“非典”成为阿里巴巴一个高度凝聚人心的事件。在灾难面前，平时的一些“办公室政治”的萌芽已变得微不足道，往日的隔阂也消于无形。
在“非典”之前，阿里巴巴已经把被称为“六脉神剑”的公司价值观的旗帜树了起来，因此在“非典”中，所有员工都被“六脉神剑”所激励。这种激励让他们能够达到忘我的境地——甚至这种激励还延续到了“非典”之后。因而可以说，通过“非典”，阿里巴巴的价值观得到了彻底的贯彻。
阿里巴巴的一位顾问这样评价“非典”状态下的阿里巴巴：“这是一个GE几十年来梦寐以求的时刻。”他的意思是说，被称为世界第一公司的GE公司，曾经花费巨大代价传播它的价值观，想找到类似阿里巴巴感染“非典”这样一个时机，即在面临一个巨大挑战的情况下，把数以十万计的员工高度凝聚在同一使命感之下，而阿里巴巴却轻而易举地做到了。
当然，最后不得不说到的一点是，与通常的喜剧片一样，阿里巴巴的这场战斗也有一个大团圆的结局：所有被隔离的员工最后都被证实没有染上“非典”，而那位被确诊患上“非典”的员工也很快康复了。阿里巴巴在一场没有伤亡的战斗中赢得了一切可以赢得的东西。
这次危机对于阿里巴巴来说不仅是一种挑战，更是一种财富。
3年前阿里巴巴遇到的“非典”，是价值观和企业文化之间冲击和碰撞的一次具体体现。我想说的是：在灾难来临时，文化产生的反弹力是很大的。正是因为阿里巴巴有同一个目标，才能产生极大的凝聚力，共同渡过难关。
为目标干活
马云最成功的地方在于他能在企业使命、价值观层面上充分发挥领导力，而不是简单地带领员工去实现目标、利润。
不要让你的同事为你干活，而（要）让我们的同事为我们的目标和理想干活。共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的使命，而不是让大家为你干活。
所谓使命，就是所有人都认同的观点，马云的创业团队当初都是为了“做中国最好的企业”的使命感，才来到阿里巴巴，而不是纯粹为马云打工，这样的团队就比较容易凝聚。所以说，领导企业的使命、价值观是企业管理的最高境界。
20世纪90年代，可口可乐公司（CocaCola）如日中天，公司CEO郭思达（RobertoGoizueta）经常说这样一句话：“可口可乐是一种信仰。”他指的不仅仅是公司的增长速度，还有公司的慈善事业以及以销售可口可乐为生的数百万小商人。这也是郭思达的继任者把可口可