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许多年以来，总部听到的都是对电器问题保持乐观的声音。在路易斯维尔，一些经济学家、策划人和财政金融人士是这项业务的忠实听众与支持者，他们不愿承认战后的繁荣日子已经迅速发生了变化。他们并不孤立。他们主张扩张的观点得到美国产业界的广泛认同。
在路易斯维尔，电器部门的领导们离开我们的制造与工程中心，来到5公里开外一栋15层大楼的顶楼上办公。他们坐在这有着象征性意义的象牙塔内，而所有的“实干家”回到电器区，制作白色的电器盒子。
通过我们小组的分析，我有了充足的理由，于是我找到当斯，建议他缩减他多年经营的业务。我准备好了当斯会反驳我，但他没有。不过，我认为他将我的建议看成了我容易冲动的更好的证明。最后他同意了我的意见。
我们很快着手，让我们的规模更小型化，撤销了修建新电器区的计划，使路易斯维尔的业务更具有竞争力。
解雇员工在路易斯维尔并不流行。我很幸运能有迪克·多尼根（Dick Donegan）这样一个盟友，他是当斯和戈尔特任命的，掌管电器业务。他制定了新计划，并有勇气去实践它们—不去管自己以前的关系。虽然电器区痛苦的改变依然不能解决所有成本问题，但它们的确使我们具有了更强的竞争力，并增加了我们的利润率，让我们得以继续前进。
在电器业务方面，相似的行为已发生了20多年。一个在1977年雇用超过47；000人的企业在今天只需要不到一半的人，大约19；800多个合同工与钟点工。这种规模缩减是糟糕的，正如做苦工的工人在竞争变化下遭到挤压一样。在困难的商业条件下，这种变化从未停止过。我简直数不清我在1980年代初被问到过多少次：“现在结束了吗？”
不幸的是，它从未结束过。
许多战后经济发达时的产品成为了日用品，是增长缓慢的市场上利润极低的产品。这些变化使得许多竞争者离开了电器行业，从福特汽车的“菲尔科”（Philco）和通用汽车的“弗瑞吉戴尔”（Frigidaire）到威斯汀豪斯（Westinghouse）。GE选择了在这个非常困难的行业中留下继续战斗。为了能在这个行业中生存下来，我们不得不将更多的产品在美国以外制造。今天电冰箱的价格已从1980年的平均1；000至1；200美元降到了700至800美元。
这种残酷竞争的惟一好处是使亚洲的竞争者直至今天都很难进入到美国的市场中来。电器行业的经验不同于美国的汽车工业，后者稳定的价格增长会引起各式各样的国外的竞争。
我于1977年被提升为事业部执行官后，手中的业务很多，但没有什么比GE信贷公司更有前途的了。就像塑料业务，它不同于主流；就像塑料业务，我感到它充满了增长的潜力。
没有人注意GE信贷公司。它就像制造业公司中的一个孤儿。我们在1933年几乎是背着债务进入这一行的，在大萧条时期，通过向顾客提供信用帮助我们的电器经销商销售他们的冰箱和电炉。我们也资助家具的销售，因为大部分经销商也销售这些。但这是我们前20年所做的一切，从1930年代至1950年代。
然后我们扩展范围，为履带牵引机的结构设备提供经费，我们称它为“黄烙铁”。直到1960年代末，我们才开始出租其他的设备。到了1970年代末，GE信贷公司开始变得多样化，不过规模依然很小。那时，我们给房屋制造、二手贷款、商业地产、工业贷款和租约以及个人信用卡提供经费。
在那个年代，我不懂得财务的复杂性。我让一个职员将所有的专业术语翻译成普通的名词。我称之为“小老百姓的财务”，而它正是我所需要的。我像回到了研究生院一样学习它，这样我才能和金融业中的人熟悉起来。
我心里明白，与我所知道的工业业务相比，这种业务比较容易赚钱。你不用过多地投资到研究开发、修建工厂和日复一日的打造金属上。你不必建立工资等级。这种商业完全是知识资本—找到聪明和具有创造力的人，然后运用GE决算表显示的雄厚财力。这在我看来就好像一座“金矿”一样。
开发智能比机械性地做出产品要简单得多。每个雇员的利润在财务/制造比上最为明显。拥有不到7；000人的雇员，GE信贷公司的纯收益在1977年达到了6；700万美元。与此形成鲜明对比的是，电器业有47；000余名雇员，却只有1亿美元的净利润。
我相信今天这在几乎所有人看来都是很明显的—但对于1977年的我来说，这却是一个远见卓识。毕竟，我是一个仅仅知道“制造东西”的化学工程师。
GE信贷公司在1970年代末期做得并不坏。其利润和交易每年都在增长。考虑到它广阔的机会，我并不认为它增长得很快。1978年春天，在我同信贷公司领导的最初几次接触中，他们没有给我留下深刻印象。我将他们召集到一间屋子里—几个层面的管理人员—针对他们业务上的底细刨根问底。“假设我们是在高中时代，”我说，“让我从最基本的学起。”
在一个令人难忘的时刻，我记得我向一位保险业的领导问起了一个很简单的问题。他在陈述中用上了许多我并不十分熟悉的术语，因此我不得不打断他问：“你认为‘任意性（Facultative）’的保险和‘合约性（Treaty）’的保险有什么区别？”在一阵冗长的回答之后，我还是没有能理解，他最后被激怒了：“你怎么能奢望我在5分钟里教会你我用了25年才学会的东西！”
不用说，他待不长了。
这件保险轶事决非一件孤立的小事，它是意料之中的。GE信贷靠如今的这帮人就能获得如此之高的利润，我想知道，如果这里全是一流的人才，它的潜力会有多大？
但事实上，我们并不像想像的那样，能轻而易举地得到这些人物。后来主管这项业务的约翰·斯坦戈（John Stanger）是个精明的操盘手。他是这个体制的产物，根本不想撼动这艘大船。约翰倾向于接受别人本来的样子，而且他尚未发现公司许多其他领域里的人才。
在1978年春的C类人力资源总结会上，我向所有的GE信贷经理发出挑战。第一天过得十分艰苦。会后，我们邀请所有人到斯坦福德（Stamford）的一家俱乐部去，希望在社交的气氛里更好地感受一下他们。但总的来说，大多数人都不比白天表现得更好。
约翰·斯坦戈聪明过人，我们只需要让他结识更好的人。他一旦得到这些人，就会兴旺起来。在接下来的几年里，GE信贷的领导班子成员换了一大半，很多新来的同事来自GE的其他部门，而且很多都来自基层。他们确实带来了很大的不同。
GE信贷里有这么一个唐突无礼但聪明有趣、说话飞快的小子，这些特点使他有点鹤立鸡群。他掌管贸易和企业财政部门。他的名字叫拉里·博西迪。我第一次遇上他时，心里纳闷，这个家伙到底是从哪儿来的？
我是在信贷公司于1978年在夏威夷召开的管理层会议上结识的他。我们在会场外一张乒乓球台上同场竞技。我们在当时的球赛中就好像在进行生死大战，努力使球不出边界，并尽量打出像子弹一样快而有力的球。比赛异常激烈，双方都专注于这只白色的小球，直到卡罗琳从我们旅馆的酒吧打来电话，提醒我不要误了飞机。然而我并不想离开，因为我已经被这个充满生命活力和竞争能力的家伙所感染了。
赛后，我没有让他走，他给我留下的最深的印象就是他敏捷的反应和尖锐的观察力，这更使我相信GE信贷的中级管理层人才辈出。正当我为找到一位将才而高兴时，拉里却投下了一枚炸弹：他想离开公司，去孤星水泥公司（Lone Star Cement）。同几年前的我一样，他也开始受不了公司里的官僚习气了。
我要求他继续逗留一段时日。
“你到底为什么要去这家水泥公司？”
“这个地方简直要把我逼疯了！”他这样回答道。
“给我一个机会，”我说，“你正是我们需要的人。这里会发生改变的。”
博西迪最后留了下来。一年以后，也就是1978年，在雷吉的支持下，我提升他为GE信贷的CEO，他和约翰·斯坦戈一道登上了GE最重要部门的舞台。在我成为董事长之后，拉里作为部门执行官于1981年来到了费尔菲尔德，三年以后，他成为了我的一个副董事长。在接下来的7年里，他一直是我最重要的伙伴，后来他开创了自己的公司—联合信号（Allied Signal），成为CEO。
拉里在GE资产的最初角色可圈可点，1977年公司基础还不雄厚，他利用不超过7；000人的员工，创造了6；700万美元的利润，GE资产也因此爆炸式地成长起来。2000年，GE资产的89；000名员工创造了52亿美元的利润，这些都不得不归功于我们不可思议的领导者继任程序。
并不是我接触到的每件事都进行得如此顺利，在接下来的董事长之位的竞争中，我为了扩大我们在广播电视领域的知名度，同我的发展部主管诺姆·布雷克一起，考虑收购考克斯有线通讯和广播系统（Cox munications）的计划。
1978年春天，我向董事会提出了我的建议，自信这次收购对GE的发展将会大有帮助。我们已经有了一些电视台，GE实际上也是有线电视技术领域里的先行者之一。但公司早