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拦布�1；000多个小时的直播和录像节目，中间不插播商业广告。
这一方案彻底失败了。
我们原先期望在4；000万户家庭中，能够与300万户愿意接受这种安排的家庭签订协议。结果，我们只吸引了25万户人家。我们被打了一记闷棍—在媒体领域和经济方面。光是这三个频道直播节目，我们的损失就达到1亿美元。虽然鲍勃相信查克会遵守协议，但我们的财会人员担心其中大部分难以兑现，尽管多兰是我们五五开的合伙人。
查克是个非常难缠的谈判对手，同时又是你见到的最令人尊敬的家伙。我们在11月份收到了他的支票，支付了三个频道直播项目损失他应承担的5000万美元。
直播项目只是我们困难时期的另一个例子。
从1992年到1994年，我们花费了大量的时间处理所有这些问题，并寻找解决办法。由此引发了我们与许多影视公司的交流，包括派拉蒙、迪斯尼（Disney）、时代华纳（Time Warner）、维亚康（Via）和索尼（Sony）。我们的目标并不是现金，我们是在努力重振雄风，使NBC成为一个更大、更强的角色。我们与迪斯尼和派拉蒙走得最近。
1994年夏天的一个晚上，我和丹尼斯·戴默曼以及我们的顾问们与迪斯尼的CEO迈克尔·埃斯纳（Michael Eisner）以及迪斯尼的一班人马共进晚餐。我们达成的初步谅解是：迪斯尼购买NBC49％的股份，但掌握经营控制权，而我们保持大股东地位。我的主要条件是鲍勃·莱特做迪斯尼电视制作工作室和NBC业务的二合一CEO。
迈克尔喜欢这个方案，我和丹尼斯激动极了。
但是，到了早上，迈克尔改变了主意，不想做这笔买卖了。我们又认真讨论了数次，包括与派拉蒙的马蒂·戴维斯（Marty Davis）谈判，但结果都是一样。在我们进行这些谈判的同时，媒体自然闻到了风声。有关GE处理NBC的计划的各种猜测在整个1994年四处传播。
我和鲍勃·尼尔森、丹尼斯准备了一份分析报告，论述了我们为什么认为从长远来说应留在电视网行业。当时的资产价值在40亿至50亿美元之间。我们相信，我们能够创建价值高出许多的资产，且下滑的空间非常有限。1994年10月，我将分析报告带到了董事会，建议我们继续留在这个行业。
我给董事会成员们一个个地做工作，以寻求他们支持这个决定，这是我惟一的一次。他们一致同意保留NBC，于是我们向公众宣布了我们对这个行业的承诺。
与此同时，沃伦·利特尔菲尔德在开发新节目方面取得了成功。鲍勃决定给予沃伦更多的支持，并聘用了唐·奥尔麦耶负责西海岸业务，就是在塔蒂科夫问题上给我透露消息的那个老朋友。沃伦和唐是一对最佳搭档。沃伦常常深入到节目的细节，而唐是个粗线条人物，这个身高6英尺3英寸的虎背熊腰的家伙具有宣传促销的本领。他经营着自己的制作公司，做得非常成功。事实上，为了得到他，我们买下了他的公司。他那大块头的形象帮助我们赢回了对伯班克工作室（Burbank Studio）的骄傲感。在上一任班子任期内就开始播出的《赛恩菲尔德》和《为你疯狂》已经迷倒了观众。
他们两人携手的18个月内，在唐的领导下，他们又推出了《弗雷吉尔》、《朋友》和《急症室》。公司业务出现了转机。
新闻部在安迪·莱克的领导下也在享受胜利的喜悦。1993年4月安迪上任的时候，我们排名第三，与前两名相差甚远。我们的新闻节目没有一个是名列前茅的，无论是《今日》、《午夜新闻》还是《日期变更线》。有人甚至提出建议，让我们把《今日》节目第二个小时的时间让出来，因为收视率太低了。
安迪作为新闻部总裁上任不到两个月，就在一次业务讨论会上提出了一些他的同事们认为非常疯狂的建议。他要把《今日》节目从GE大楼的三楼制作室中搬出去，并在洛克菲勒中心的街面上建一个新的制作室。
他认为这么做一定能够改变局面。
“我们可以用凯蒂·库里奇和布赖恩特·冈贝尔来造成轰动效应，并吸引观众，”安迪说。“这可不是什么廉价的主意，要花我们1；500万美元。如果失败了，那就是一次惨败。”
“不！不！不！”我高声叫道。“不会失败。这是个伟大的思路。就这么办！”
“丹尼斯，”我说，“你有办法找到1；500万美元。”
18个月后，也就是1994年的秋天，《今日》节目搬进了新的制作室，并从此走向成功。巨大的玻璃窗允许人们往制作室内窥视，同时，节目进入了洛克菲勒中心，因而《今日》成了纽约市的一个旅游景点。每个星期五上午，《今日》在广场的室外音乐会直播常常能够吸引成千上万的人们。
在另一方面，已经在《今日》工作了15年的布赖恩特·冈贝尔对“晨练”感到厌倦了。他和他的代理人向安迪明确表示想作一些新鲜的尝试。安迪和鲍勃开始考虑替代人选，而解决方案就在我们自己的后院。
WNBC—NBC的纽约分台—的总裁比尔·博尔斯特（Bill Bolster）一直面临着如何改进《今日》节目之前5到7时早晨节目的问题。几年前，他看过马特·劳尔（Matt Lauer）在纽约9频道主持的采访节目。
从那以后，马特的事业便停滞不前了。事实上，有一天早上，他在一家修剪树木的公司的卡车后面看到了“诚聘英才”的告示。他打了个电话，并留言想得到这份工作。第二天比尔·博尔斯特给他打电话时，马特还以为是那家园林公司。没想到是博尔斯特带来了一份更好的工作—一份好得多的工作！
他聘请马特做WNBC早间新闻节目的共同主持人。1992年年末，马特上任不久的一天，我一大早就开始为CNBC挠头，于6点30分观看他在WNBC上的节目。我和比尔一样，觉得马特是屏幕的主人。他并不张狂傲慢，但很有性格魅力，看起来是替代布赖恩特的潜在候选人。
不到一年，我就开始了我的“战役”。
我会无休止地给安迪打电话，仿佛自己是马特最好的代理人。博尔斯特有“同盟军”了。
“你认为马特·劳尔怎么样？”
“他很不错，”安迪说。
“你打算什么时候给他那份工作？”
“他还需要再多磨炼磨炼。”
“哎呀……得了！行动吧！”
1994年，《今日》节目的制片人杰夫·祖克尔让马特试着读新闻稿。逐渐地，当布赖恩特休假时，马特就上来顶替。大家都喜欢他的风格。
CBS用很好的条件让布赖恩特脱离了早晨的业务，并让他主持自己的黄金时段节目。我们都为布赖恩特感到高兴。
1997年初，马特代替了他的位置。结果证明，凯蒂·库里奇和马特是很好的搭档，他们立刻吸引了早晨的观众。
1996年在早间节目中名列榜首的《今日》节目拉开了与第二名—ABC的《早安，美国》—之间的距离。第二年，汤姆·布罗考主持的《午夜新闻》仍然保持第一名的地位。《日期变更线》节目的制片人尼尔·夏皮罗与共同主持人简·保利和斯通·菲力普斯（Stone Phillips）一起，扭转了因GM事件给我们的黄金时段杂志节目造成的不利局面。
安迪的确让新闻部的工作运转起来了。
使CNBC运转起来的人叫罗杰·艾利斯（Roger Ailes），他曾经当过乔治·布什总统的政治顾问、拉什·林堡（Rush Limbaugh）的电视节目的制片人。鲍勃发现了罗杰，并于1993年8月聘他为CNBC的CEO。我立刻举双手赞成。罗杰是个脾气暴躁、容易激动的人，但满脑子都是主意。他为CNBC营造了一种全新的形象，策划了黄金时间的节目安排，并打造出了克里斯·马修斯（Chris Matthews）那样的人物。克里斯给报道华盛顿负面消息的节目带来了生机。罗杰还白手起家创建了一种“领导人谈话”网络，叫做“美国在说”（America誷Talking）。
他使CNBC的经营利润从1993年的900万美元提高到1995年的5；000万美元。我们与微软公司（Microsoft）合资的MSNBC的创建，是罗杰离开公司的一个间接原因。他不喜欢我们将他的宝贝“美国在说”纳入MSNBC的决定。1996年1月，我痛心地失去了罗杰。他后来创建了“福克斯新闻频道”（Fox News Channel），并获得了巨大的成功。
我们安排将WNBC推向纽约第一名宝座的比尔·博尔斯特替代罗杰的位置。比尔在CNBC屏幕上播发实时股票市场价格，将我们的商务报道制作得好像快节奏的体育赛事。他将股票市场的《赛前节目》（Pregame Show）扩大为三小时的《扬声器》（Squawk Box）节目。
《扬声器》节目发掘出一批新人：马克·海恩斯（Mark Haines）、乔·克南（Joe Kernen）和大卫·费伯（David Faber）。他们的即兴评述和敏锐的观点，使得股市在开盘之前就沸沸扬扬了。该节目办得红红火火，吸引了美国几乎所有的CEO来观看。
报道股市的是CNBC的当家花旦玛丽亚·巴蒂罗莫（Maria Bartiromo），采用的常常是“一线”或交易场内报道的形式。她的内部独家报道使自己赢得了美国最佳财经记者的名声，享誉全国。
主持盘后节目《商务中心》的是罗恩·因萨纳和苏·埃雷拉，该节目具有与ESPN的《体育中心》（Sports Center）一样的权威性。在他们的努力下，该节目成为电视上最权威的财经新�