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早在匹兹菲尔德的日子里，我便深刻地体会到比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同，这是鲁本·加托夫一再强调的。成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。
我非常幸运能够在GE的第一年里就脱颖而出，并认识到这个道理，尽管我是通过很艰难的方式学会的—我差点就离开了这家公司。
第三章：掀掉屋顶
在我得到“中子弹杰克”这个绰号之前很多年，我实际上的确炸掉过一座工厂。
那还是1963年，即我在GE的早期。那年我28岁，在GE已经干了三个年头。我还清楚地记得那个春天，仿佛是昨天发生的一样。这是我一生中所经历的最为恐怖的事件之一。
爆炸发生的时候，我正坐在匹兹菲尔德的办公室里，街对面就是实验工厂。这是一次巨大的爆炸，爆炸产生的气流掀开了楼房的房顶，震碎了顶层所有的玻璃。这次爆炸彻底动摇了所有的人，尤其是我。
爆炸的余响仍在我的耳边萦绕，我飞奔出办公室，径直跑向离塑料大街只有100码的红砖结构的工厂。我想，天呀，但愿没有人受伤。屋瓦和玻璃碎片七零八落，浓烟和尘土弥漫在整个楼房的上空。
我跑到三楼。我害怕极了。我的心怦怦狂跳，汗流浃背。爆炸带来的灾难比我预想的更糟。一大块屋顶和天花板掉到了地板上。
不可思议的是，没有人受重伤。
我们当时正在进行化学实验。在一个大水槽里，我们将氧气灌入一种高挥发性的溶剂中。这时，一个无法解释的火花引发了这次爆炸。非常幸运的是安全栓正如原先设计的那样松释了，使槽顶直接冲向了天花板。
作为负责人，我显然有严重的过失。
第二天，我不得不驱车100英里去康涅狄格州的桥港（Bridgeport），向集团公司的一位执行官查理·里德（Charlie Reed）解释这场事故的起因。他是我顶头上司鲁本·加托夫的老板。鲁本·加托夫就是那个极力劝阻我不要离开GE的人，他也参加了会议，不过我才是准备挨批的人。我已经作好了最坏的准备。
GE的老板们对他们的经理们有着各种各样的期望。他们希望这些人能够为新产品想出更好的点子。他们希望这些人能将新产品打入市场并获得收益。但是他们不希望这些人炸掉一间工厂。
我知道我可以解释为什么会发生这次爆炸，而且还有解决这个问题的一些建议。但是当时我紧张得失魂落魄，我的自信心就像那被炸毁的楼房一样开始动摇。
我对查理·里德了解不多。然而一走进他在桥港的办公室，里德就很快使我平静了下来。作为一名从麻省理工学院毕业的化学工程博士，查理·里德是一个有着很深专业素养的杰出科学家。实际上，他在1942年加入GE以前，还在麻省理工学院当过五年应用数学的教师。他中等身材，头有点秃，眼神中总是流露出智慧的光芒。
查理·里德对技术也同样有着很大的热情。他是个跟企业结婚的单身汉，是GE中级别最高的有着切身化学经验的执行官。查理知道在高温环境下做高挥发性气体实验时会发生些什么。
那天，他表现得异常通情达理。他几乎是以苏格拉底式的方法来处理这起事故。他所关注的是我从这次爆炸中学到了什么东西，以及我是否认为自己能够修理反应器的程序。他还问我们是否应该继续进行这个项目。这一切都是那么充满理解，没有任何情绪化的东西或者愤怒。
“我们最好是现在就对这个问题有彻底的了解，而不是等到以后，等我们进行大规模生产的时候，”他说道，“感谢上帝没有任何人受伤。”
查理的行为给我留下了深刻的印象。
当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和自信心的建立。首要的工作就是恢复自信心。我想当一个人遇到不顺或者是挫折的时候，人云亦云是最不可取的行为。GE工作总结中有一则笑话，说的是在某一位CEO头脑发热的时候，如果公司里有人跟着一窝蜂，员工们就会掏出白手绢，将它抛向空中，指责这个人云亦云的人。
在危急关头人云亦云很容易使得人们陷入我所说的“GE漩涡”中。什么地方都有可能发生这种事情。你可以看到一旦一名领导者失去信心，开始恐慌，并逐渐陷入自我怀疑的无底洞，就会发生所谓的“GE漩涡”。
我曾看到这种事情同样也发生在坚强、聪明且充满自信的数十亿美元公司的总经理们身上。顺利的时候，他们一般都会做得很出色，但是一旦做了某些错误的计划或者一桩赔钱的买卖—并不是第一次—自我怀疑的心理就开始慢慢地侵蚀他们了。于是他们开始对每一件事情都没有了主意，他们赞成每一个提议，为的是及早走出会议室或者是将这件事拖到以后再去处理。
这是一件非常可怕的事情。很少有人可以从这个“漩涡”中恢复过来。我曾经尝试所有可能的手段以帮助这些人摆脱“漩涡”—或者更好些，去避免它的发生。
不要误解我。我喜欢挑战人们的观点。没有人会比我更喜欢合理而又激烈的争论。这不是倔强或者坦率。这是工作。不过关键的是要知道什么时候去拥抱，什么时候去斥责。当然，武断的不愿意吸取教训的人必须开掉。我们所要做的是帮助那些知道自己已经被过失侵蚀了自信的人们摆脱困境，重塑自我。
但这并不是说因为有了一个最高执行者，你就可以完全放松了。一个很好的例子就是我们的一个A类选手，他的职责是负责GE一项业务的全球性研发工作。就在去年，他和我在一次年度高层会议前夜举行的鸡尾酒会上闲聊。那时我刚考察完GE在印度的研发业务，我为我所看到的一切感到振奋。于是我向他描绘了我对他的经营成果的印象，这个家伙居然告诉我，我在出差中看到的是一大堆假象。
“他们在印度所做的一切远没有达到你所想像的质量标准！”他说道。
他说的话激怒了我。我不能相信他。印度的工程师和科学家们同样都在他的薪水册里，他却将他的员工划分成三六九等：他所在的美国“这儿”的员工和印度“那儿”的员工。我一直知道，很难让知识全球化的理念深入到整个机构中去，将世界各地了不起的头脑加以开发利用。但直到从我最好的员工身上得到反馈，我才真正意识到这个问题比我想像中要严重得多。
第二天在GE高层会议上，我当着170人的面不点名地说了这件事。我把这件事当做一个例子，来说明为什么我们的公司没有最大限度地掌握知识全球化的概念。我请每一位到镜子面前看一看自己，想想自己是否也是那种人。我们不可能让美国的研发团队做所有技术含量高的充满乐趣的工作，而将一些低价值、低技术含量的项目全都放到像印度这样的地方。到印度的这次出差使我感觉到，那儿的研发实验室里的科学家和在美国的科学家差不多，甚至更出色一些—而且他们比软件还要守规矩。
毫无疑问，这个家伙觉得我当众痛斥了他，特别是在他的同级面前。如果他不是我们公司最聪明、最有自信心的高级管理人员，我是不会这样做的。他是GE的一位全能明星，而不是一个无用的人。
会后一两天，他给了我一张便条，解释说他无意中“低估了印度那边的团队做出的重要贡献”，并且给我留下了一个坏印象。我于是马上打电话告诉他，我很感激他的便条，而且他没有必要那么紧张。
显然，这种反面教材并不是在每个人身上都奏效。你可以这样对待你最好的员工—前提是他们知道自己是最好的。我一般在规模较大的群体中才使用行为榜样的说明方法，因为这样对他们会更奏效一些。
这一点同样适用于这样一些人，他们在成功与失败之间“大幅震荡”。在大公司的一个最大的好处就是员工可能承担有着巨大潜在市场的大型项目。而中和这些优点的最便捷的方法就是附和那些敢想敢做但最后又失败的人。所以长此以往的后果就是不愿意承担风险的风气越来越盛行。
支持这种富有雄心的员工的最好办法就是分散有大潜力的小项目，赋予每一个员工积极的角色和足够资源，然后将这些小项目再整合成一个大的业务。一个最好的例子就是在1970年代末，我们最初的想法是去开发一种叫做哈拉克（Halarc）的新款灯泡。这是一次雄心勃勃的尝试，我们试图制造一种革命性灯泡，可以比一般的产品持续长达10倍以上的时间。看上去这将成为一种完美的解决环境问题的方法。
问题是无论这种产品多么“绿色”或者说多么富有划时代的意义，没有人愿意为了一个灯泡而花费10。95美元。我们的项目失败了。我们没有“惩罚”与哈拉克项目有关的任何人，相反，我们为他们所作出的伟大尝试表示祝贺。我们给他们发放了奖金，并提升了几位哈拉克项目的研究人员到新的工作岗位。虽然没有获得令人满意的结果，我们还是给整个团队的成员以很大的奖励。我们希望公司的每一个员工都知道，经受极大的震荡以后的失败是完全可以接受的。
到了1964年，我们研制新型塑料的工作已经进行了很长时间。我们这时快要研制出一种可以卖的产品了。加托夫这时指派了一个叫鲍勃·芬霍尔特（Bob Finho