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我不明白为什么会这样，但是当我第一次教她的时候，我确实使自己减缓了速度，并且注意分析了自己的姿势。当我告诉简挥杆时尽量往后摆得远一点的时候，我感觉到自己也不得不同样这样做了。所以现在我自己也在练习摆得远一点，我也开始学习如何收杆。在此之前，我从来没有完成过挥杆动作。
现在，每当我准备来一次重击时，我就不停地对自己说，弗雷德·卡普尔斯（Fred Couples），弗雷德·卡普尔斯，弗雷德·卡普尔斯。我认为他的收杆姿势非常完美，而且总是试图把他的挥杆动作铭记在心，这样我就可以学着他的样子来打球。
教简打球使我注意分解动作，集中精力在力学上。因为逐渐掌握了技术要领，我发现自己在比赛的最后环节不再慌张了。我打得更好了，而且我也越来越喜欢这项运动了。
1992年，在桑卡迪…海德俱乐部比赛开始的前10天，我每天都打36洞。最后我的差点到了2，从而赢得了比赛。
两年以后，我又赢得了一次比赛。在最后的决赛中，我赢了我的朋友雅克·伍尔史雷格尔。他是一个非常厉害的高尔夫球手。在过去的16年里，我们同场竞技40次到50次。100场比赛中，他可以赢我99次。而幸运的是，第100次，也就是我赢的那次，是在1994年的俱乐部冠军赛上。这次我赢得“突然死亡”加赛。在打到第37洞的时候，我打了一个15英尺的推球入洞，以低于标准杆一杆的成绩赢得了这场比赛。
雅克是个非常特别的人。在那次输了我之后，他花了数天的时间，雕了一个木制的桑卡迪灯塔送给我作为纪念品。
我曾参加过的最广为人知的一场比赛是1998年春的佛罗里达人杯比赛，比赛在佛罗里达的韦恩·胡伊赞加（Wayne Huizenga）球场举行的。《今日》节目的共同主持人马特·劳尔认识高尔夫职业选手格雷格·诺曼（Greg Norman），并请他来参加我们的比赛。这是一次友谊赛，对一帮水平一般的比赛者来说，格雷格简直就是鹤立鸡群。他随便打了打，70杆，低于标准杆2杆。马特打了78杆。
我实际上成绩不如格雷格，我从蓝球台开的球打了69杆，而他从金球台开球打了70杆。这对于我来说是一个非常令人兴奋的日子。我想要告诉全世界的所有人，将计分表电传给每一个我认识的人看。在一周以后的商务会谈中，每当有人问起我这场比赛的结果，我总是说：“稍等。”然后我就会从衣兜里掏出计分表。
格雷格也非常有趣。他在我的计分表上签名，并允许我拿着它到处炫耀，即使这不过是一场非正式的比赛。我告诉他，到我不再到处说这事时，他就变成从妇女开球用的红球台，而我从好手用的金球台开球。可能我说得有点过分了，特别是在我的“胜利的故事”出现在杂志和报纸上的时候，唐·伊穆斯（Don Imus）甚至开始在广播里谈这件事情。
有一次，格雷格给我打电话，并开玩笑地问我，“杰克，你已经告诉全世界的所有人了吗？”
“你发现还有我没通知的人吗？”我大笑着回答，“如果有，请将他们的地址告诉我。”
韦尔奇与格雷格·诺曼的高尔夫比赛计分表
第二十六章：“新人”
刚开始还是先不说他的名字，我们都叫他“NG”。这是我们称呼“新人”的代号。
将我的继任者的情况保密，这一点很容易做到。而这也是惟一一件容易做的事情。选择继任者的工作不仅是我职业生涯中最为重要的一件事，而且是我面临过的最困难也最痛苦的选择。整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚。
至少有一年的时间，这是我每天早上思考的第一件事，也是每天晚上占据我整个头脑的事情。
使问题变得难以解决的原因是我们有三个非常好的最后候选人：杰夫·伊梅尔特，他主管我们医学系统的整块业务；鲍勃·纳代利，他负责能源系统的工作；以及吉姆·麦克纳尼，他主管飞机引擎的业务。他们三个都超出了我们的期望。他们的表现非常出色。
他们中的任何一个都完全有能力管理GE。这不仅是因为他们是非常优秀的领导者，而且他们都是我的好朋友—我知道我肯定要使他们中的两个人失望。
我知道这是我必须处理的最为困难的事情之一。
在经过长时间且有点强迫性的过程之后，我们作出了决定，和我20年前一样，我知道自己喜欢什么和不喜欢什么。如果我在得到这份工作的几年后就着手选择继任者，那就有可能和雷吉在选择我时所做的一样。他的继任遴选工作做得很完美，经过了深思熟虑，而且他的举措博得了业界的一致赞誉。在这20年里，公司发展得如此之快，我可以稍微改变一下做法。
从几年以前以业务为中心的模式开始，GE已经发展成为一个非正规但是合作非常紧密的企业，并由坚定的价值观和荣誉支撑着。每一个候选人都是社会发展的产物。他们在变革中成长起来，有着充足的自信心。我们的步骤，从每季度的CEC会议到经常耗时一整天的C类总结，使我们走得更近，而且能够更加深入地相互了解。
我根据以下的一些想法和观点，开始了整个挑选继任者的工作进程。
第一点，我希望我的继任者成为GE无可争议的领导者。我担心自己给他留下了一些失望消极的员工，因为这些员工的低落情绪很容易使得整个公司好不容易才建立起来的精神和价值观发生动摇。
第二点，我希望将政治因素排除在整个过程之外。领导权力的交接对企业来说将是一个很大的震荡过程，此时的焦点应该放在公司外部，而不应该是在内部。当年，在我完成最后的接任工作后，一切马上变得极度政治化和分裂。雷吉并不是有意造成这种政治化的局面。是这个选择的过程导致的。将所有的候选者召集到总部，这样雷吉就有机会让每一个人看得更清楚。不过它的代价就是那场严重的政治性动荡。
第三点，我必须确信董事会对这个决定是非常关注的，是设身处地地认真考虑过的。为了今后的工作，公司的董事们必须团结在一个人的周围。在我早年一些比较关键的岁月里，我有幸能得到这样一股力量来支持自己。这是天赐的鸿运。在我“最低谷的时候”，董事会的支持对我来说是非常有益和珍贵的—这一点在我被称为“中子弹杰克”的时候以及受困于皮勃第的基德公司问题的时候最能体现。
第四点，我希望选择足够年轻的候选者，在未来至少10年的时间里来做这份工作。虽然一个CEO马上就可以产生一定的影响，但我总觉得人们应该承受自己的决定，特别是自己的错误。我肯定有过类似的情况。一个在职时间比较短的领导者有可能试图做出一些疯狂的举动，好在公司中留下他自己的印记。我看到过很多类似的例子。在我当公司董事长的这一段时间里，有些公司就已经换了五六个不同的CEO。我不希望这种事情在GE发生。
上面这些就是我在1994年春着手这件事时所想的一些问题。当时我58岁，还有7年的时间就要离开这个位置了。我觉得我们需要充足的时间来作出正确的决定。选择自己的继任者是一件很困难的事情。你的赌注是未来，而不是过去。我们需要选择能够在变化的环境中生存并发展的人，他将把GE带向一个新的水平：5年，10年，甚至20年。
1993年11月，我任命比尔·康纳蒂做我们人力资源部高级副总裁的时候，我告诉他我俩最大的一项工作就是为公司挑选下一任的CEO。“你和我将要长期关注的一件事就是为这个职位找到最合适的人选。”
事情确实是这样。当时我们不知道这件事几乎耗尽了我们的力气。
几个月以后，也就是1994年的春天，斟酌挑选的工作开始了。我们从来都备有应对“突发性事件”的继任计划：一旦我发生不测时可以接替我的位置的人选名单。现在，我们第一次比考虑紧急情况看得更远，撒了更大的网，来筛选有充分潜力的人在2001年接替我的位置。
在我们匆匆记下这些名字之前，我们执行发展部门的副总裁查克·奥克斯基（Chuck Okosky）将一名“理想的CEO”应该具备的条件和要素进行了归纳，拉了一个单子。
这些特点完全囊括了你想要的技能和特性：诚实／价值观，经验，远见，领袖气质，锐利，名望，公平，以及精力／平衡性／勇气。查克的单子上还包括了这样的品质，如“增长知识的无穷欲望”和表达“勇敢的主张”。我也加入了自己的一点希望，如“对任何详细复杂的事情能自如应对”以及“有胆量和耐心去做高风险的事情”。
不过这个方法并没有起到很大的作用。当我们准备按照这个标准开始实施时，连基督都不能说是完全胜任的。
我、比尔和查克在C类员工名册中反复斟酌挑选，总共列出了23名候选人。这个名单中不仅包括了高级副总裁要位上的很明显的人选，还第一次列出了16位潜力颇大的分散在更广泛领域的候选者，其中包括了成为最终候选者的三个人。这些人中最年轻的只有36岁，年纪最大的是58岁，显然后者肯定是紧急时刻的候选者。候选者来自很多不同的部门，既有负责我们不同业务的CEO，也有我们年轻的副总裁。这是我们1994年最有希望的候选人。
我们为每一位候选人写出了一个发�