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他将1995年开始只有7。7亿美元运营收入的业务发展成为2000年的28亿美元的业务。更为重要的是，从1999年到2002年，他保持着每年净收入增长10亿美元的业绩。众所周知，全球在税后还能有10亿美元收入的企业是不多的，而鲍勃在此后的三年内每年都可以为公司创造10亿美元的增长。
吉姆同样也取得了非常出色的成绩。在他主管我们的飞机引擎业务的三年里，他为GE创造的利润比GE最大的20个业务中的任何一个业务创造的利润都要多。他使这个业务最重要的增长从1997年的78亿美元达到2000年的108亿美元，平均每年增长21个百分点。他发展了服务业，使其最终占据了整个业务利润的一半以上。他还使得GE…90引擎，这个体积最大同时能量也最大的引擎，成为波音777远程喷气式飞机的引擎，这是一次出色的战略性成功。
杰夫同样也将我们的医疗设备系统方面的业务带入了一个新的阶段。他构思了一个全球产品公司的概念—这个公司将成为公司的每一项业务的典范—从世界的每一个角落寻找人才、元件和成品。他完成了很多次并购，并能够将它们很好地整合起来。他将医疗设备这种硬件业务做得更像一个信息公司。
三年里，他领导这个企业创造了新的利润和收益记录，销售收入从1996年的39亿美元增长到2000年的72亿美元，同样也是每年21个百分点的增长率。杰夫使我们在欧洲成为强劲的竞争者，同样也使我们成为亚洲的第一。此外，医疗设备部门还利用六西格玛技术，比公司的其他部门创造了更多的产品。
并不仅仅是他们出色的成绩，使得决策如此难以作出。我回想起和这三个人共同度过的日子。他们曾经参加我在克罗顿维尔的学习班。早在他们成为每个部门的CEO时，我花了很多时间和他们在一起，进行各种各样的总结。我提升他们，看着他们成长，在经历了非常艰苦的工作后，他们终于成为自信心很强的领导者。
我第一次遇到杰夫还是在他1982年在哈佛商学院念MBA的时候。当时他选择了GE，放弃了摩根士丹利（Morgan Stanley）。摩根士丹利的一个合伙人试图说服他放弃GE。
“GE？听着，如果你到摩根士丹利工作，你将只用六个月的时间，就可以在杰克·韦尔奇面前作演讲。但是如果你去GE，可能，只是可能，你在你的第10年才会瞥到他一眼。”在杰夫加入GE的第30天，他已经和我以及其他五位从公司营销团队来的同事坐在了一张桌子上。
和很多坚强的经理一样，杰夫也经历了很多挫折—我在那个时候只不过是他的陪衬而已。1989年，为了提高他的经验值，我们把他调到电器公司这样一个锻炼人的部门。这次调动工作给了他更多的经验，而且其增长速度比我们想像的要快得多。一次，在新投入使用的生产冰箱的流水线上出现了压缩机故障事故，杰夫果断地作出召回所有压缩机的决定。杰夫和7；200名员工昼夜奋战，排除了300万个压缩机中存在的故障。在这次危机中，在每月举行的运营评估会上我一直仔细观察他。
另外一次我对他感到不安是他在塑料部门艰难的1994年。作为GE塑料美国业务部门的总经理，他签订了大量固定价格的塑料订单。当年正好遇上了原材料价格上涨，但他又已经向我们的顾客作出了承诺。这一次他损失了5；000万美元的净收入。当杰夫1995年1月来到博卡谈这件事的时候，他总是试图避开我。他很晚才去吃饭，很早就上床睡觉。最后有一天晚上，当他走出房门、准备冲向电梯的时候，我突然出现了。
我一把抓住他的肩膀，让他转过身来。
“杰夫，我是你最大的支持者，不过你遇到了公司最困难的一年。只不过是最困难的一年。我爱你，我知道你能够做得更好。你如果不能解决这个问题，我就会让你下台。”
“你看，”他说道，“如果结果不尽如人意，你不需要亲自来辞退我，因为我自己会离开的。”
当然，最后他解决了这个问题—而且此后他成功地完成了每一次工作。
我还能说出关于鲍勃和吉姆的类似的故事。对于我来说，这是一次感情上的决定。这里面有着大量的热血、汗水、亲情和感情。
我在作决定的时候从来没有遇到过困难。然而这次却不一样。
在2000年7月的董事会议上，我们和遴选委员会花了三个小时，反复讨论了每一个候选人的优缺点。这是一次开诚布公的会议。从头到尾，我控制住自己不要作出任何决定。我要将自己的看法留到最后才公开。在早上的会议告一段落后，我们照例和各个部门的CEO打高尔夫球、郊游。我告诉委员会，让他们在三个小时的讨论结束并休息了一晚后，提前一个小时来参加第二天早上的会议。
直到2000年的10月29日，一个星期天的晚上，我才作出了我的推荐。因为董事会要视察一个动力涡轮机厂，我们来到了南卡罗来那州的格林维尔（Greenville）。这次视察活动是在一年前就安排好了的。这可能是我作过的最不明智的安排。这将给鲍勃·纳代利造成他不应该承担的压力，但是我想让董事会的成员们知道，这里的气氛是多么地热烈。谢谢鲍勃，没有什么地方比动力系统更热烈了。第二天，他表现得很好。
至少从雷吉时代开始，我们就有一个传统，就是每年和许多现任董事及前任董事一起，在奥古斯塔打一周的高尔夫球。这次打完后，我们飞到格林维尔，在一品红俱乐部（Poinsett Club）的私人房间里共进午餐，这是一幢漂亮的老式南方豪宅。
那个星期天的晚上，在我们作出继任者决定之前，还有点小事要做。事情是这样的，《60分钟》即将播出我的简介，来自动力系统的鲍勃的团队和我们的董事会成员在一起，关注着餐厅里的每一个电视屏幕。
当橄榄球赛使《60分钟》拖延了近半个小时以后，我开始有点紧张了。雷斯利·斯塔尔（Lesley Stahl）对我的采访进行得很成功，但是你并不知道会有什么样的反响。他们为15分钟的介绍用掉了23小时的录像带。
一个人如此暴露在大家面前的时候，什么事情都会发生。事实上，雷斯利很照顾我，整个过程完成以后，我觉得很放松。
晚餐过后，我们的董事被安排到附近的希尔顿酒店。我们在那里订了一个楼上的会议室，专门用来开这次特别的会议。为了保证会议的内容不被泄漏，我们让GE的保安在外面守候。这里惟一不是董事会成员的是比尔·康纳蒂，他从一开始就和我一起安排遴选接班人程序。鲍勃和他的团队分别回到了他们的房间或家里。
10点刚过，我宣布开会。
“我们要下结论了。”
在接下来的大约15分钟里，我告诉了董事会，为什么我认为杰夫应该是这个“新人”。他在我们的医疗设备部门取得了很多出色的成绩，并将成为GE未来的模范。我觉得杰夫同时拥有智慧和协调的能力，浓缩了各种优秀的个性，这一点对于我来说是很重要的—他真正能够做他自己。尽管竞争激烈，但我认为他就是最佳的人选。
丹尼斯·戴默曼和鲍勃·莱特谈了他们的一些想法。丹尼斯回忆了他1982年在哈佛商学院第一次面试杰夫的情形。他主要谈到他的领导才能和以客户为中心的思想。鲍勃接着这个话题又谈了一些。然后，董事会的每一个成员都加入了进来，他们都一致表示同意。在会议的最后，弗兰克·罗德斯着力强调了杰夫学习和成长的能力。他说，在他看来，杰夫拥有最出众的学识，选择他应该是最正确的选择。
这是我曾参加过的最成功的一次会议。每一个人都希望说些什么。我们都承担着相同的责任。董事会议中至少有两名董事提出试图留下其他两位候选人中一个的可能性。失去那么多人才使他们很痛苦。
“你肯定你不希望留下一个吗？”一位董事问道。
“我已经想过这个问题了，”我说道，“我知道这样会出现什么结果。任何一个成为这家公司董事长的人必须充满自信心，并且热情高涨。我想让他充满成就感。我不希望他得小心提防着谁。”
这时我让比尔·康纳蒂谈谈他的看法，他曾经偏向于留下两个中的一个。比尔说，他最初认为其他两位候选人的经验和技能是如此地丰富和高超，我们至少应该试图留下他们其中的一位，但最后他不得不同意我的看法。
最后，我们都觉得没有被选择的两位应该去其他公司当CEO。
我用下面的这句话结束了会议：“我不希望现在就作出最后的决定。我们再用三个星期的时间来好好思考一下。你们有什么想法，请随时给我打电话。”我告诉董事会的成员，感恩节前的星期三，我将再次召集遴选委员会的成员，重新讨论这个决定并请求他们最后的批准。
午夜，我们结束了格林维尔两小时的会谈。我的助手罗莎娜这时进入了会议室，将所有的会议用纸收了起来。
在10月的格林维尔会议召开前6天，有些事使我改变了我自己离开公司的时间表。我们宣布了对霍尼威尔的收购，于是我同意继续留任CEO直到整个的整合过程结束，而原计划我要在4月离任的。这次交易是我们公司最大的一次，从而引发了媒体的争相报道，继而也影响到了这次交接的过程。
但是，从我们内部来说，我们中间没有一个人认为这次交易会产生任何影响。确实没有什�