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可见，沟通时应该谦和、真诚、委婉，切忌居高临下、盛气凌人、不耐烦。只有把信息沟通、情感沟通和思想认识的沟通结合起来，才能实现有效沟通。信息沟通是表层的，情感沟通是中层的，是沟通的润滑剂，而思想认识的沟通是深层的，是沟通的重点。在企业管理中，用命令及驱使往往达不到目的，而真诚的沟通、引导，则常常可以顺利达成目标，员工乐于执行。
除了要有好的心态。余世维还强调：要培养积极主动的沟通意识。
主动，是沟通的基本要求。只有主动了，才可能发生沟通。余世维说，经理或厂长这样比较高的主管，不要埋怨下属不来找自己。其实这其中道理很容易明白，通常情况下管理者处于主动的一方，有利的一方，而被管理者相对来说，处于被动和不利的一方，由于地位的差异，下属都不太愿意主动跑到厂长的房间去作沟通。所以，管理者应该主动下去与被管理者沟通。
还有专家指出，沟通中，管理者要尽量缩小与被管理者的心理距离和感情距离。心理距离小一些有利于增强管理者的亲和力，增强管理者的影响力，有利于沟通的顺利进行。当然，心理距离并不是越小越好。心理距离太小，被管理者对管理者不够尊重，不够认同，反而使沟通的目的难以达到。
善听才会善讲
在余世维看来，一个不会听话的人通常就不会说话。只会讲话不会听话叫做强辩，会听话才会讲话叫做善于思考。他开玩笑道：“上帝给我们两只耳朵、一张嘴，就是希望我们多听别人讲话”。他认为，“大家都说谈判是件难事，其实不难，是该听的时候没听，该问的时候没问”。
积极的倾听是对讲述者最好的鼓励，能增加他人的信任感与满足感，也才能获得更多的信息，达成良好的沟通。还要注意的是，在倾听的时候，要听取和容忍不同意见。“没有意见的公司永远不会有很好的点子”， 余世维说。如果你想真正了解你的企业正在发生的问题，想制定正确的目标，就必须营造一种讲话氛围———讲话的人可以大声地争论、激烈地讨论，可以有“合理的冲撞”。只有这样，才能让每个人都以积极的态度加入其中，最终得出正确的答案。
说到沟通中的信息反馈问题时，余世维介绍起这么个知识：海军训练有一个动作叫做操炮，就是一个水兵把一个炮弹递给另一个水兵，让他装进炮膛。一个规定是，将炮弹送过去的水兵要说“好”，接炮弹的水兵也要说“好”，这样才可以把手松开。送炮弹的水兵说“好”，就是说我准备放手了，接炮弹的水兵说“好”，表示你可以放了。如果没有听到“好”、“好”两个字炮弹就上膛了，士兵就一定会受到上司的严厉处罚，因为在操炮时，士兵若保持沉默，炮弹一不小心砸到甲板，就有可能发生弹药爆炸的毁灭性危险。同理，企业经营中，沟通的信息反馈也十分重要。与客户讲完话就走了，领导讲完而底下的人没有作完笔记就算完了，这一切都是没有反馈的表现。缺乏反馈会产生以下两种后果：第一，他不知道你在讲什么；其二，他只按照他的想法去做。
余世维还用了一个很常用的词语“回报”来形象地描述“沟通”中反馈这一环节。这个“回报”不是指报答，而是“回头报告”的意思。具体说就是，甲对乙有要求，乙要对甲有反馈。管理不是单行道，而是双向的。所以，甲对乙一旦有要求，乙对甲要不断地“回报”。这样可以让甲放心你在做什么，万一有差错，来得及修正。“事前问清楚，事后负责任，大家不要推、托、赖，这是有效沟通非常重要的基础和应该养成的良好习惯。”余世维透露，这么些年来，他之所以能够成功管理企业，就是因为他在20多岁时就养成了“回报”的习惯。任何人对他有要求，他马上就对人家有“回报”。如果下属还没有养成这个习惯，余世维就一天到晚盯着他，让他养成这个习惯。
小结
人常说成功不简单，其实，只要稍微做得比别人好一点，稍微主动一点，你就是上司的得力助手、扶持的对象。因为在这个世界上，能够按这句话行事的人不是很多，相反非常的少，所以你只要稍微做得比别人好一点，你就成功了。
正文 第5章：有效沟通之开会篇（笔记
成功与失败的公司都在开会
开会是个最重要的沟通
开会的通病
一般公司开会有那些通病
没有明确的目标和程序
没有准备；主管失控
无法发言和离题
盲从或漠然
无人负责也无人追踪人力资源
太多人参加
会议如何改善
谁应该参加？。 …人需分： 必须参加人员；要发言的 和随意参加的人；可发言可不发言
谁主持？ …“主席”—副总； 导言人—经理； “观察员”—总经理人力资源
谁控制？ “主席”是控制秩序的；”导言人”是控制时间的； “观察员”是控制全场的
开会的时候谁先发言？ 由下而上。 先外后内。 的发言顺序
谁负责跟谁追踪？ … 开会一定要有决议的负责人；还要有负责追踪的人。 总经理只负责决策；做事的是其他人。 谁召集会议；谁负责
谁在浪费时间？ … 资料应在会前发给并阅读；一进会场就是直接讨论和表决
谁结论？ 没有更好的办法；就用”主持人”的方法。（导言人¨¤主席¨¤观察员） 开会必须要有答案。 没有答案；会议不要开
（完）