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与百丽相似，星期六用五个主力品牌划分市场，参照百丽的设计开发模式，引用欧洲的设计方向。Mooffy是由意大利设计师Gian Pietro Papa（吉比G。P）主笔设计，ST&SAT、SAFIYA和FONDBERYL则是在意大利设计师的指导下由中国设计师所设计的（中国鞋业互联网，2009年）。
在自主的技术方面，星期六比较落后，其开发中心尚待建立，在设计及产出上未能整合协凋，故其上线的设计、原料、成品产出的控制能力都比较差。
星期六的产品设计以中高档为主，大部分产品都在一个款式区域纵在线，只作价格细分，未能成功区分并覆盖市场。
4。三大女鞋企业在产品设计上的比较
在产品设计上比较，百丽拥有能力较强、效率较高的设计开发团队，在自行开发外还引入了ODM贴牌产品，补足自行设计的缺失，进一步满足各方客户的多样化需求。百丽在产品设计上每季的新产品都超过1000款，远超过达芙妮的100款或星期六的300款。百丽在产品设计及数量上均胜出。
二、原料采购
原料采购是按设计部分提供的原料要求、辅助物料需求和配件的规格，因应订下的生产时间编排，准确地将各种材料分配到所属的生产点，然后再组装成完成品。如何在最大的成本效益上取得符合产品规格的材料，在适当的时间配送到生产点，是采购工作优化的重点。
1。百丽的原料
采购温州是传统皮革材料加工产业基地，制革业是个对周边环境高污染的行业，近几年来随着各方要求增强排污控制力呼声的不断提高，环保部门盯着温州制革业，由此也影响到相关行业的产出。不少业者借着提升生产线之便，相继将生产线迁到其他成本较低的地区，在一些工业原料中心设立营销点，接收订单。百丽的采购中心便是设在华南地区其中一个较主要的供销中心——深圳华南国际工业原料城，以便更快更直接联系各种不同的材料供货商（周森，刘文英，2004年）。百丽在生产上掌握了各主要部件的自产能力，在材料采购上只需要集中采购几个主要原材料，一般的半成品采购并不多，加上它集中制造真皮皮鞋产品，采购种类得以降低，这也方便整合采购作业及其供货商，增加量化采购原材料并提升其议价能力。经过整合采购供货商，实践量化采购后，五大供货商巳达总采购额的56％，从而降低原材料价格，提高毛利率。
2。达芙妮的原料采购
达芙妮大比例采用非真皮材料，这样能大大降低材料成本，也便于以较低的价格推出产品。毕竟，女性对鞋的忠诚度低，在低价市场价格往往是第一个战线，强大的成本控制能力是企业的生存要素。达芙妮母公司拥有庞大OEM生产线，它拥有三个生产基地，每年可以生产2000多万双鞋。此外，它们还有八个生产不同鞋部件的工厂，各种鞋品相关的部件大部分能做到自给自足。它已整合了所有原料采购，有强大的议价能力。又与几个供货商合作，五大供货商占总采购量50％以上，通过采购品种和采购量的集中，降低了生产成本。除量化手段外，它更引进提前采购的概念，采用期货制采购，在生产淡季时采购材料，然后组织生产一些通行的基本鞋款。
3。星期六的原料采购
星期六的鞋类产品生产所用主要原材料是动物皮做成的皮革。其他原材料和辅助材料包括半成品（如鞋面、鞋跟、鞋底等）、尼龙、橡胶、胶水、钉等。原材料和辅助材料主要从国内市场采购，其中大部分来自省内各皮料生产厂商，一小部分来自河南、河北、安徽等皮革大省。此外它也采取向供货商OEM采购成品鞋或采购半成品（鞋面、鞋底）等方式将部分生产环节外包。2008年以前，供货商生产成品鞋和半成品的皮料均由供货商自行采购；从2008年开始，星期六将部分原由供货商采购的皮料改为自行采购，再发送给供货商进行委托加工。统一采购皮料能够保证成品色泽和质地的一致性，从而提高产品质量，同时可以通过大量采购降低采购成本，但相应的代价是增加公司生产环节的资金占用。除主要原料外，星期六也需要大量采购半成品。因半成品很难适应款式转变，故较难量化其采购以降低成本，更因大量多变的采购项目而加大采购工作的变量，结果星期六的采购网相对于百丽及达芙妮来说更为庞大，而五大供货商只占总采购量35％左右，议价能力也比百丽和达芙妮低。
4。三大女鞋企业在原料釆购上的比较
总结百丽在原料采购上整合采购供货商，量化采购降低成本，五大供货商已达总采购额的56％。达芙妮的五大原料供货商占总采购量也有50％以上，议价能力高。星期六因外购半成品令成本高，在这个环节上不及百丽和达芙妮。
三、生产制造
生产制造是把采购得来的材料、配件，按设计好的细则、规格组装成完成品，供下线产业链传送到消费者手中。生产制造部分的优化重点在整合各生产单元，达成调配灵活、营运成本低的目标。
1。百丽的生产制造
百丽工厂是采取小生产流水线混合生产的方式，即统一订单的鞋，即使款式不同，也能在一条生产在线生产，制造皮鞋的灵活性和速度因此大大增加，一款鞋从生产到上架销售，最快只需20天（中国物流招标，2009年）。百丽大致不外购OEM产品，它在深圳宝安区龙华投资5亿元人民币兴建工业园，占地面积13万平方米，建筑面积25。2万平方米。年产1000万双鞋，产品辐射中国（含香港）、美国、欧洲等国家或地区。在收购森达后，更整合其华东的生产基地，产能更因此而倍增。
图2…6百丽的生产线
百丽完全整合了自己的生产线，能够自行生产各种皮鞋的主要部件，各部件生产车间都在一个厂区内，减少转运时间；加上应用了大量数据化设计、小批生产配套及设备，以说明缩减生产周期，实现快速小批生产尽早上市。百丽通过整合上线生产供应链，加快了生产周期，控制住生产成本，令毛利率超过60％。
2。达芙妮的生产制造达
芙妮有6个鞋厂，44个合资材料厂，但40％的生产现在外包，以OEM生产模式主导。当集团公司的生产线无法满足达芙妮市场需求的时候，达芙妮就会整合资源，与强者连手，把别人的生产工厂资源拿来为我所用，加紧开发、生产，彻底打破了以往同行耗时耗材自建工厂、自建流水线的管理。
图2…7百丽的毛利率
达芙妮在选择生产厂商的时候，以对方是否有良好的产品设计开发能力、产品质量和生产能力是否稳定为标准，来建立稳定长期的合作关系，设立专业部门与生产厂商的专业部门对接。这样长期稳定的合作，保证了达芙妮所有外采款式，无论订单量多少，厂家都能保证“特供”。达芙妮采用的是OBM（Original Brand Manufacturer），即生产商配合企业专门设计，指定生产产品，然后贴上企业的商标，供企业销售。每季新品开发之前，达芙妮的团队都会认真分析市场趋势、市场流行、营销指针、历史销售记录、销售渠道的变化、现有库存结构以及竞争品牌的信息，测算出新的一季要开发产品的组别、样品数量和预计订单的总量。不同的开发人员，负责不同的产品风格和产品类别，负责管理不同的合作工厂。达芙妮采用的是业界最先进的信息管理系统，通过B2B的无缝对接，将达芙妮丰富的市场信息和销售动态向主力配合厂商开放，为厂商提供市场准确信息，及时制定对策和调整方向。
达芙妮从“成本加价法”转变为“零售定价法”，根据消费者对品牌的认定和品牌定位，确定并坚持零售价格区位，然后从零售价倒推流通各环节的利润，倒推生产采购成本。
达芙妮虽巳整合各生产部分，但唯以降低成本为方向，它们的产品不能快速上市。
3。星期六的生产制造
在吸收合并力元鞋业前，星期六不直接进行产品生产，主要采取OEM方式委托外部加工厂进行加工生产。OEM生产模式主要是由公司提供样式、样品及加工要求，由OEM厂家组织具体鞋款设计，采购原材料并组织生产，生产的产品使用星期六商标。由星期六独家采购后销售。吸收合并力元鞋业后，采用集中采购原材料、外购半成品与自产成型相结合的生产模式。实行双线并行生产模式（OEM和自己生产）。以实现少量多样的规模化生产，满足各个品牌的产品需要。
设计以星期六为主，公司决定产品样式、突出产品品牌风格、把握设计标准和要求。OEM生产方式下的材料选择：对OEM厂商材料选择提出标准和要求，对所购材料进行质量检验，或指定供货商、指定产品并提交检验报告等方式进行材料质量控制。OEM生产方式下的产品质量控制：生产过程中公司派检验人员驻厂进行过程检验，对最终产品进行质量检验，不符合质量要求的产品不予采购。OEM生产方式下的产品交货期保证：选择OEM厂商时考虑其生产能力，在具体生产订单签订时约定交货期，出现工期延误时提前一周通知进行生产调配，以确保产品销售供应。OEM生产方式下的成本控制：OEM订单价格主要参照本公司自行生产方式下的生产成本，采取成本加成的方式确定价格。
大部分部件外购，集中掌握最后组装生产能力，因最后组装工作相对快捷，产品上市比达芙妮快。
4。三大女鞋企业在生产制造上的比较
总结百丽在生产制造领域大量引入电子化设计与生产协调工具，令生产效率提高达200％。又限制第一批订单只生产50％，以减少产品生产及等待时间，从