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4。三大女鞋企业在生产制造上的比较
总结百丽在生产制造领域大量引入电子化设计与生产协调工具，令生产效率提高达200％。又限制第一批订单只生产50％，以减少产品生产及等待时间，从而提早让产品上市，20天就能从生产线送到销售点开售，胜于达芙妮及星期六需要30天以上。百丽比达芙妮和星期六在生产制造上优胜。
四、仓储运输
仓储运输环节把各成品从生产中心配送到销售点。其重点是在要求的时限内，以最低的成本交付产品。
1。百丽的仓储运输
百丽取消了产品成品仓库，省去了成品仓库拿货提货的环节，降低库存成本，增加发货速度。产品从工厂直接装箱发送到十大销售区域的配送中心，并汇集所有的品牌（包括各代理品牌和运动类产品）都在统一的仓库存放，并通过统一的物流中心发货，每区以第三方物流公司分发各店所订货品，小批量多次发货，用多店铺的货量增加配送率及精度（大城开多店，小城开大店），实现大规模配送，降低成本和时间。
百丽因为铺多并集中在商场内，一趟车一次可去多个地点，故百丽运输和搬运费成本都相对较便宜，并能够实时及快速派出商品至各店铺。
2。达芙妮的仓储运输
达芙妮的物流配送体系包括3个全国性物流配送中心、5个大区域物流配送中心、28个区域物流配送中心。它们覆盖全国30多个省、区、市，形成了长途配送到市、短途配送到店的物流配送体系。
它在一级零售店实现了24小时内两次配送，二三级零售店做到24小时内一次配送。在物流体系建成以后，公司总体库存周转率由之前的平均每年3次提高到平均每年8次。配送系统可以做到今天卖掉的鞋，24小时之内补齐。
此外，它在二级城市设立零码鞋处理中心，由于二级城市对鞋子要求的式样不如一级城市来得流行，因此卖得不好的鞋子，可移往二级城市去卖，以避免库存过多对于资金周转产生压力。
但达芙妮依赖OEM生产模式大批出货，制成品大批储存仓库的成本比较高，销售点又多是较分散的街头单店，配送成本也高，仓储运输成本是为三家中最高，总分销成本占毛利超过70％。
3。星期六的仓储运输
星期六将所有产品集中在广东生产，完成后存入生产基地内的中央仓库。产品从仓库到全国各地配送中心的运输，主要通过委托第三方物流完成。从各区域配送中心到各营销
网点主要是公司配备车辆运输。
图2…8星期六的仓储运输方式
星期六投资4000多万元对物流配送系统进行重新规划、整合和扩建，加快存货周转，增强总部物流配送能力，重组区域配送中心，建设物流信息管理系统。现有仓库面积为14122平方米，产能为450万双；建设中的物流配送中心及其相关募投项目建成后，将形成仓库面积29433平方米，产能1050万双。在企业营销网点较密集的北京、沈阳、上海、武汉、成都等五处新建区域配送中心，配置大型仓库。
星期六也是以OEM模式大批出货，仓储成本较高，但因为出货量较小，总成本也较达芙妮低。如百丽一样，它以商场店中店模式营运，配货成本也较低，总分销成本占毛利62％。
4。三大女鞋企业在仓储运输上的比较
从搬运工人费用角度上看，一般小铺每次送货都要付搬运费；百丽和星期六同一个商场有多个品牌，多间店分担搬运费。达芙妮设置街铺令运输仓储成本增高，总结百丽和星期六在仓储运输较达芙妮优胜。
五、订单处理、销售及推广
在实际运作上，订单处理部分按销售点需求、市场情况发出成品订单到生产点或货品储存点，以便相关环节作出生产或配货编排。这部分是下线供销运作的大脑，其重点在于如何配合销售部分的营销策略及其具体编排，以最有效的手段达成配货计划。销售部分最后把产品推出及将其相关信息传递出去，让顾客能以有效便捷的途径接收产品信息，付出合理的价格购入产品。当中包含了制定价格、推广、展销、接收回馈信息等工作。
1。百丽的订单处理、销售及推广
百丽以分段下单及配货到销售点，先造50％的货到市场去测试反应，看市场反应后以补货方式调节供货量，借此降低错估时尚潮流的风险。销售点内的POS系统连接中央ERP系统，实时反映各店销售情况；由中央安排按季发放新款及下货编排，各店以POS系统补货，此外，百丽亦开发了topshoes门户网站，供电子渠道分销商下单。
图2…9百丽的订单处理方式
百丽能够在同商场实现“按照每月销售收入的百分比来计算租金”的模式，降低了资金链断裂的风险。它97％以上的产品在国内销售，其遍布200多个城市、8000多个店面的自营网络，使得国际市场需求萎缩对其几乎没有影响。大城市多开店，小城市开大店。百丽做到快速落订单、及早上市和灵活补货。
（1）分析先配50％订单策略
假设生产商有两个产品，一为成功产品（所有货品都会售出），另外为失败产品（只能售出20％）。在传统生产，生产商会制作100％货品代销。当然成功产品会完全售光。但失败产品只会售出20％，这样就会有80％滞销品。而百丽的50％订单策略虽然因要补货问题而令成功产品只售出90％，但可大大减少滞销带来的存货。失败产品存货为30％（50％…20％）。这样百丽的50％订单就比传统100％订单方法少了50％（80％…30％）存货。但在销售方面，百丽可达预期销售额的73％，比起传统方式，高出了13个百分点。详情请看图2…10。
百丽的50％订单策略，可令百丽先夺产品定价权。因为生产只为订单的一半，在20天内可以完成生产而旦可以出货。而对手还在生产过程中，百丽产品提早上市，抢先得到市份额和定价权，对手同类产品开售不久，百丽就开始促销了，它的补货策略令新货仍可赶及畅销品的销售高峰期。
图2…10百丽的50％订单策略
2008年中国城市人口比80年代多了一倍，人均衣着消费比90年代扩大五倍，这造就了一个庞大的市场。市场大了，就可以让企业细分再深耕；生活改善了，人民生活就可以有要求。请看图2…11，百丽以品牌分割深纵市场空间，大量覆盖中高端市场。
图2…11百丽订单策略与传统方式比较
图2…12百丽以品牌分割深纵市场空间
（2）百丽利用多品牌多店，互补产品缺码缺款情况
女性对女鞋产品忠诚度低，缺码缺款，就选别的店。对于供应链活动中非常重要的环节——零售终端，百丽非常重视。从1995年开始，百丽就开始尝试发展零售网络；2002年开始，百丽更大力整合零售网络资源，开始大幅度扩大直营零售终端的建设；仅2007年，百丽的直营零售网点便达到6143家。对此，以女鞋品牌为主的百丽认为，女性消费者的随机性非常大，对她们来说，店面的覆盖率对推动她们的消费行为有着非常重要的作用——这也同瑞银的抽样调查中显示的服装消费者的品牌忠诚度相对较低、对款式和质量相对更为看重的资料相吻合。因此，百丽对渠道的理念是“凭借渠道带动品牌”。百丽在商场百货店内开不同品牌店中店，以百丽为中心。如果百丽没有合适的，顾客可到店旁的Basto和Senda；若百丽的品位未能配合顾客的要求，她们可到同商场的Joy&Peace和Staccato，这些都是百丽的品牌，不同品牌店就是第二重网，把路过的女人都吸引进店。
（3）利用多品牌多店，为产品制造空间
人类在同一时间对同类产品认知分辨能力有限。一个品牌若经营太多系列太多款式，消费者分辨不了，就会不买了。百丽每个品牌在同一时间只会展销十来个系列的款式，它以品牌作为差异化工具。顾客可先到百丽看上班的鞋，选一个鞋跟不太高的系列，平常穿也可以；然后再到“Tata他她”看轻便休闲的鞋，选购一个既轻便也不失礼上班都合适的系列，但两者都是百丽旗下的时尚款式。
有效施行品牌互补的策略下，在2008年女鞋市场销售额最高的前十个品牌，共占去整个女鞋市场的38。4％，其中六个品牌均由百丽拥有。
2。达芙妮的订单处理、销售及推广
达芙妮较重视按市场特点配发重点设计货品，例如分别按合适性配货到华北、东北；也按季节分配主流货品，如产销一些各区都合适的货品。这个做法令它保持一定灵活性。
它的区域仓储都能做到24小时内为缺货点补充畅销货品。对于滞销货品，它则以二次配货到其他区域的方式出售，到最后才把滞销货品促销，但这样就令配运成本高涨。
因为产品以OEM大批大批的生产，它的产品较迟上市，时尚系列产品销情易受百丽影响，化解方法就是以特有品牌设计及形象，吸引市场注目。达芙妮、鞋柜曾夺德国iF设计奖金奖，这方面为达芙妮吸引了不少的消费者注目，同时也为此品牌的其他产品制造不少曝光率。此外，它以街铺式营销，只深耕一个市场区块——专注低价市场，以量取胜。从下表中可以看到，它有70％的店铺开在中低阶市场领域（二线以下的城市）。达芙妮主力销售点非一线城市，而是二至六线店。
表2…1达芙妮按城市类别之销售点分布
品牌
一线
二线
三线
四线
五线
六线
总计
达芙妮
337
599
410
583
485
607
3021
鞋柜
102
160
129
153
142
41
727
3。星期六的订单处理、销售及推广
区域仓储太细太少，星期六的配货主要由中央仓储完成。销售点集中在各一线城市，因成本太高，星期六放弃一个款式多次配货的方法。它每年举办两次内部订购大会以配发新款，然后再按季节以滚动式隔两