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“勇于尝试必有所得”，这项原则在微软轻松的工作气氛中获得了真正的实践。
杰克·韦尔奇：
与微软公司“重视失败，发挥潜能”的原则相似，杰克·韦尔奇也重视失败的积极作用。他说道：“我们必须让员工明白，只要你的理由、方法都是正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励”。有一项2 000万美圆的投资计划，曾经因为不可预测的市场因素变化而导致失败，但推动该计划的经理仍然得到了升迁和红包，而参与计划的70位员工也每人获赠一台录像机。
但是，韦尔奇只是允许“合理的失败”。对那些无故犯错，尤其是不能认同公司共同价值观，且犯了有损公司价值的错误的员工，韦尔奇坚持将其“立即开除”，他认为，“一次错误就足够了”。
他容忍因不可避免、难以预计的因素导致的失败，这对传统的管理者是难以想像的。“既然领导者负责宏观决策，那么这些不可避免的、难以预计的因素而导致的失败就不应该由员工来负责任；同样，如果员工是在有正确的理由、采取了正确的方法的情况下造成失败的，他们同样不必承担任何责任。”
“容许失败”这种经验教训直接来自上层领导。在一种经韦尔奇批准研制、耗资1 000万美圆的新型洗衣机被人们讥讽为“除了不能洗衣，别的什么都能做”之后，韦尔奇公开承认：“是我批准这个项目的。这不是我惟一的失败。”他曾有过亏损几千万美金的投资失败的经历，但他从中学到了教训，并将这个教训公开出来，让大家一同学习。
在韦尔奇的观念中，“允许错误，但也不能漠视错误”。宽容失败激发员工们的挑战精神和战胜困难的勇气。错误的价值在于你能从中获得教训。对于公司来说，容许失败并不是指企业可以放任失败，而是让员工养成毫不隐瞒的习惯，把自己做错的事情公开出来，并告诉大家从中学习到的教训；企业不会因此而惩罚发生失误的员工。
玛丽·凯·阿什：
玛丽·凯·阿什是一个大器晚成的女企业家。她重视妥善地管理人才。她认为，人才是一个企业中最宝贵的财产，企业管理的关键是人才管理。
她要求作为一名经理应该尽量公正待人，论功行赏。当一名经理必须采取解雇员工的行动时，首先必须表现出极大的克制和同情，同时还有一个采取正确方式方法的问题。玛丽·凯·阿什在阐述她的做法时说：
“每次我遇到员工不称职的情况时，采取一种十分不同的做法。我的第一个行动是同这个员工商量，看采取哪些具体措施可改进工作。我提出建议并规定一个合情合理的期限，这样，也许会马上获得成功。不过，如果这种努力仍不能奏效，那我必须考虑采取对员工和公司可能都是最好的方法。我常常发现，一个员工不能胜任工作时，最不好受的是这个员工本人。”
“例如，要是我的一个负责公共关系的员工在大庭广众之下不敢发表讲话，也就是说，此人身上缺乏号召其他人所必须具有的那种能力，我就会用‘你们愿意别人怎么对待你们，你们也应该那样去对待别人’这条金科玉律来解决这个问题。我会问一问自己，假如我是一个员工，我会怎么想。于是，我会对她说：‘简，我们在一起工作了两年，每当我看到你在大庭广众之下，我就知道你浑身不自在。我看到你在这种场合如同活受罪。我衷心希望这不是真的。不过，简，我认为让你干这种工作确实不太适合。我们喜欢你，希望你能成功。请问，你想不想试试别的工作？’如果在我们公司内实在找不到一个适合她的工作，我也不会像扔废纸一样抛弃她。有些经理肯定不同意我的这种见解，他们认为，一旦你解雇某人，某人就必须‘收拾滚蛋’。但是，每遇到这种不常见的事，我宁愿‘宽厚待人’，不愿过分强调公司需要的是中坚分子。”
对于玛丽·凯·阿什来说，“容许犯错”是使公司永远蓬勃向上的管理之道，是积极向上和富于创新精神环境的典型特征之一。
如果你曾经仔细研究过那些优秀的公司的话，你就会发现你可以借鉴的“他山之石”数不胜数。事实上，在任何一个积极、创新、追求成功的企业环境中，都有“容许犯错”的特点。对错误的容忍已成为杰出公司的精神内涵之一，而且直接由公司高层灌输培养这种精神。不过值得注意的是，经常性沟通能将失败带来的打击少到最低程度。最严重的挫败，也就是那些真正会留下伤疤的失败，通常是在缺乏认真明确的指导沟通并任由计划进行了好几年后所产生的后果。但正如你所了解到的，上述我所提到的杰出公司都有开放的沟通环境。在那样的环境中，上司与下属、同事之间总是开诚布公，互相沟通、交换意见；你根本无法隐瞒任何事，你也没有必要这么做。
第五章 预防管理陷阱
陷阱能使你陷入困境的原因就在于：你根本就不知道它在那里，你认为从那里走过去是再自然不过了。问题正出于此，你可能太忙于管理，而没有时间停下来好好思考你正在做的一切。
第1节 陷阱一：最重要的是解决问题
相当一部分管理著作把管理者看做是解决问题的人，因此管理的研究者们不断尝试为管理者总结出在不同情况下解决问题的方法，希望以此帮助他们完成自己最重要的任务。但这个观点本身就是错误的。我自己也曾经一度赞同这个观点，并积极参与为管理者解决问题出谋划策。
从以前到现在，我一直认为解决问题的能力非常重要。我所改变的观点只是不再把解决问题看做是管理者首要的和最重要的任务。我认为，发现和抓住机会要比解决问题更加重要。即使一个组织的所有问题都得到了解决，也远远不意味着这个组织抓住了它可以利用的机会。在这里争论抓住机会是否也是解决问题是没有意义的——我认为这只是一种诡辩。
把注意力放在机会上并不是说可以忽视存在的问题，可以逃避和否定问题，这是对正面思维进行错误解释的一种形式。我要说的绝不是要求管理者对问题视而不见，重要的是将问题变成机会。
◆警惕陷阱
解决问题的确很重要，但绝对不是最重要的。
奥斯卡·费尔华是古得门…西佳基霍根不动产公司的副总裁，他对我描述这一管理陷阱时说：“许多经理人缺少工作效率的一个原因是，他们过于重视小问题。”我向他请教为什么这样认为，他回答说：“经理人将他们90％的时间用于处理对生产力只有10％影响的小事情上，他们太过于看重这些问题，以至于完全忽略了他们的目标。”在这个时间胜于一切的时代，我们大多数人都在以同样的方式为同样的问题浪费着宝贵的时间：
一件事情接着一件事情；
一个团队接着一个团队；
一个项目接着一个项目；
一个问题接着一个问题；
一个结论接着一个结论；
一个机构接着一个机构。
仔细想想吧，我们曾有多少次整天与一群人围在一张图表的周围，在无尽的抱怨中，倾听着“战争”的故事，集体讨论着问题的症结，最后却得出这样的结论：核心问题是团队合作的问题、是顾客为中心的问题、是竞争的问题、是领导能力的问题、是产品或服务质量的问题、是官僚主义的问题、是企业文化的问题、是市场份额变化的问题或是员工信念的问题……尽管你我素不相识，可是只要粗略地一想，我脑海中就能显现出那些毫无效率的时间流逝和毫无意义的家长里短。
一家大型航空公司的一个雇员说：“如果你想了解这些年我们所遇到的问题，只要看看我们总部的部门设置就行了。每当我们有问题时，我们就成立一个新部门来解决问题。”我们如此擅长对问题说三道四，整天长篇大论，并向“特种部队”、“特遣分队”乃至顾问专家布置任务，让他们作进一步的分析和论证，却忽视了身边的潜在机会。
我们浪费了宝贵的时间，得到的仅仅是这样一个简单的结论：我们存在团队合作问题，或者顾客问题，甚至哪个问题应该居于首位。好了，大家大概都会认为这样浪费时间是必要的——至少是集体讨论过了。但这些负面的、毫无效率的讨论又有什么价值呢？或许有的人还会认为这种集体研讨工作是十分必要的，因为形势总是在变化着嘛！可这又有什么不同呢？我们需要谨记的是：解决问题的确重要，但绝对不是最重要的。
◆将问题变成机会
当你为错过太阳而伤心流泪时，你很有可能又错过了月亮和星星。
——泰戈尔（印度诗人）
在我主持会议时，许多经理人往往都会向我请教一些个人的问题，但我发现他们很少提及目标或计划——他们几乎千篇一律地绕着问题打转。这时，我相信奥斯卡所说的话确有道理：“好的管理者需要一些技巧来避免他们的错误。”
多年以前，我和有此管理错误的某公司主管们商讨这个问题，他们试图将“问题”这个词语，从他们经理人的词汇中剔除。他们中有人将问题视为机会。我参加他们的领导层会议，听到经理人说：“我正面临难以决断的机会。”他们确实用了不同的词语，但是他们仍然缺乏减少致命伤的技巧。其中一位经理人也表示，使用新词也无益于描述其新的市场开发意愿。想想看，你是不是把精力花在解决问题上而任凭机会溜走？这正是如今大部分管理者的真实写照�