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他未亲自接听顾客的电话，但经常和他的业务人员沟通，使他能够赶得上他那一行的步调。另一位手下有40位业务代表的经理，则是每周不限定对象地打25次电话给他的部属。‘情况如何？’他以很友善的方式询问他们，‘我能为你做什么吗？如果有什么问题，尽管提出来。’他表达得很清楚，尽管再忙，他总是会抽空听取他们的意见——如果他实在没空，在入睡之前，他也会抽空回个电话给他的业务代表。”不能听取部属的意见，是管理人员重大的疏忽。幸运的是，一旦你了解倾听的重要性，要练习一点也不困难。你的部属会自动让你知道周围的事情如果他们知道你会听的话。
第4节 减少你的会议
据统计，美国每天要召开1 100万次各种会议，经理们花在会议上的时间要占工作时间的40％～70％。
然而这些会议是否有效，能否达到预期的目的，就值得怀疑了。销售专家詹姆士·莱斯曾研究100家英国大企业，发现善于掌握开会效率的不到1/10。
一家著名的日本公司每年耗费在会议上的开支超过九亿日圆，可是其中的40％属于浪费。
多次的调查表明，大多数的经理人都认为召开会议是最浪费时间的一件事；大多数会议给人的印象是冗长而低效的，许多人都厌恶开会。
为什么人们要一而再，再而三地召开这些无效而又令人讨厌的会议呢？答案是人们对会议的认识与理解还不够。
◆善用与滥用会议：开还是不开
如果你不知道该往何处航行，那么哪个方向的风都是顺风。
——谚语
一家大公司的经理最近抱怨：“我一整天都在开会，我必须从早到晚，甚至在周末时加班；才能做完每天固定的工作。另外还要研究大家在这些开不完的会中想出来的主意。”我们不需要说出这些抱怨者的名字，因为这是许多机构中的陈词滥调。
会议主要的潜在功能如下：
沟通——为了宣布提高股利或任命新的董事而召集一群人。
解决问题——为了寻求问题的解答，一群人共同脑力激荡。
危机管理与灾害控制——一群人聚集在一起处理正在散布并可能造成冲突的谣言。显示地位——开会是一种仪式。总经理坐在总经理的位置上，董事长则坐在最前面的位置上，借以强调这些人是与众不同的。
友情赞助——一群人集会表扬一位成员的得奖表现。
由于会议的多重功能，我们不能随便说：“不要开会，以公文传阅就好了。”因为召集会议的人也许打算做沟通已久的事情。参加会议也不一定与工作无关。对很多职业来说，开会就是工作；如果你的个性不适合这种形式的活动；你应该考虑其他行业或是相同行业中其他性质的工作。
那么，到底会议是开还是不开呢？
“如果你不知道该往何处航行，那么哪个方向的风都是顺风。”相信对这句格言我们都不会太陌生，它揭示了一个深刻的道理。这句格言说得再通俗一点就是：如果你不知道该去做什么，那么做起来就困难了。
如果我们不知道将要发生的事情的目的是什么的话，那么我们做起来就困难了。我们经常在会议上浪费了太多的时间。假如召开一次会议却不清楚到底想从会议中得到些什么，那么从这次会议中获益的几率是非常小的，更不用奢望获得真正想要的东西了。
◆可供遵循的原则
情境决定方法。
如果你负责召开会议，以下是一些可遵循的原则：
如果会议的主要目的是解决问题，你可以在开会之前先利用通知或电子邮件宣布讨论的议题大纲；并提供背景资料，让出席者可以开始思考解决方案，还可以请出席会议者准备相关的资料。仓促的面对面开会提供了意外惊喜的机会，但出席会议者也许要等听了其他人的意见后才会想到解决的方法。
如果你的目的是沟通信息，你不需要开会，除非迫切需要众人提出问题并解答，否则通知书或电子邮件会更有效。开会的好处是你知道公布信息时有什么人在场，而且你可以当场评估语言和非语言性的反应。
解决问题的新发展方向是一种称为群组的电脑科技。与会者在开会前或开会当时将他们的答案与反应输入电脑，可以当场看到其他与会者的意见，同时快速地解读或评估这些反应。因为意见不必记名，所以集体传输可以使比较不积极、层级较低的成员的意见得以被注意、被评估。
领导人需要强调和保持地位的仪式。假如你是策划会议者，这种仪式是强调组织结构的一种方式；但是不要做得太过分。为了加强领导地位设计的会议，如果出席率太低；还是不开为妙。
有危机发生时，要召集所有重要人员开会，或者至少应以电话或电子邮件联络他们。他们会希望表达他们的意见，假如你不给他们机会，他们会责怪你。抱怨开太多会的人也就是这些批评从不开会的人，他们会抱怨领导人独裁，不让他们参与决策。准时开会；不要以等候迟到的人来惩罚准时到达的人。有一些例外的情况，譬如等待计划的灵魂人物出席；等待迟到的演讲人。但是，毫无疑问地，这些都是例外。
首先以轻松简单的议题开始；然后渐入困难、耗费时间的议题。
如果你能使会议生动有趣，达成其他的目的也就容易多了。
不要离题；可印制会议议程。
注意时间与进度。在紧张、拘束、紧凑与轻松、自由、浪费时间之间求取平衡并不容易。将严肃与轻松的议题放在一起通常比较受欢迎；因为笑话或幽默的故事，即使说得不高明，也可以缓和紧张或沉闷的气氛。会议完毕立刻结束。这一点对于例行性的会议，如每周的业务会议尤其适用。所有议题都已经讨论完毕后即应解散会议，让想留下来聊天的人留下来，而需要离开的人可以离开。多多练习。主持好一个会议是科学也是艺术，只有经过长久的历练，累积了反应良好的经验后，才能掌握如何带动会议的窍门。
第十章 认识你的员工
管理者不是组织，正如涂料层无法支撑起一幢建筑一样。郭士纳不是IBM，巴纳维克不是ABB。一个健康的组织无须依附于一个又一个的英雄，领导力的自然演进是一个集体的社会体系。
第1节 站在他人的立场看问题
你也许知道《犹太法典》这部长达20卷的犹太百科全书。书中讲述了这样一个故事：一位异教徒来到一位犹太教长者的面前，要求单腿站着学习全部的犹太教义。这位长者的一个学生认为这个人是在无理取闹，便把他赶出了门。而长者却平静地说道：“你认为是无理的，别人并不认为无理。这就是犹太教义的精髓所在，其余都是对它的解释，继续你的学习吧。”基督教中的“你希望别人如何待你，你就应该如何对待别人”的观点也是广为人知的。这已成为管理中的金科玉律。
也许，更重要的是：待人以他希望被对待的方式。你必须站在他人的立场看问题，设身处地地为他人着想。你必须足够警醒，否则，你可能会被你的“卒”摧毁了。
◆认识你的员工
记住，你更多是被你的“卒”摧毁的。
——乔治·埃罗奥特
你可能并不知道如何精确地给“员工”下定义，但是，你肯定已经发现员工的整体素质将决定企业的命运，也就是说，员工是企业的竞争力。员工之间的关系，他们对待工作、客户、上级领导以及其他厂商的态度都将影响一个企业的发展，或者使企业成为行业优胜者，或者使企业成为失败者。
但是，你也不要忘记：你更多是被你的“卒”摧毁的。
乔治·埃罗奥特在她的小说《费利克斯·霍尔特》中有一段描述：
只有一盘棋的所有棋子都富有热情而充满智慧，才能有技巧、机敏可言。如果你对自己和对手都不了解，如果你的“马”会偷偷地移到一个新领地，如果你的“象”令你的“车”反感，但又能诱骗你的“卒”离开他的位置，如果你的“卒”因为他们是“卒”而憎恨你，并离开他们被指定的营地，你可就惨了。此时，你可能认为有其他的原因，但是，记住，你更多是被你的“卒”摧毁的。
关键之处是你如何对待你的“卒”。但是，你会发现，你根本就不知道你的“卒”是怎么样的，你开始糊涂了。彼得斯凭借他深刻的洞察力告诉我们，今天的员工与10年前或5年前我们所认识的员工有着很大区别：
他们想要与众不同，即使是颜色、式样一致的制服也抹不掉他们想要与他人不同的强烈愿望；
他们希望被关注，一旦觉得自己不受重视，他们会毅然而去，不要指望高薪能把他们挽留住；
他们追求更广泛的价值，而不仅仅是升迁；他们甚至会顶撞上司；
良好的气氛与宽松的环境让他们自觉地全身心投入工作；
他们不希望庞大的组织，而是喜欢组织内的小团队，为共同的目标而奋斗；
他们对自己认为值得做的工作更富有责任心，对于自己认定的目标更加执著；
他们更富有创造力和创新意识，只要给他们机会，他们就可以创造出让你吃惊的好成绩。这些变化使有些管理者感到不知所措。他们总是不能与下属一致，总是不能理解员工到底要什么，更不明白为什么自己总不能说服员工按自己的意志去行动。他们相信员工是一匹善跑的马，但却发现他们总不跑在他希望的方向上。
◆员工的无形决策
员工每天作出的决策会产生正面效应和负面效应。可以说，这是决定公司成败的关键。
——詹·卡尔佐（前北欧航�