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在走向灾难的组织中，真正的问题被掩盖起来或被抛在脑后，管理者把醒着的每时每刻都用于以最好的方式应对最新的坏消息，巧妙地掩盖公司的任何问题。这种疯狂的做法常常伴随着经理们的百般辩解，他们说这样做只不过是为了争取时间，以后会找到更好的解决方案。如果你发现自己总希望明天将会是一个好日子，你也许应该改变现在所做的一切。
在情况不乐观时，不要假装什么事都没有，糟糕的情形不会自己消失；也不要认为时间会治疗一切，凡事总会好转，像鸵鸟遇到敌人时那样将头埋在沙中是不能解决问题的。但是，接下来的问题是：不能面对事实，你能做什么？
《突破52种经营困境》的作者戴比·肯尼迪告诉了我们如何面对事实，我觉得他说得非常有道理，于是，把这些建议摘抄如下：
不要回避事实。无论你回避的事实是你的产品、服务、管理者、职员、你本人或者经营当中的哪方面，你都应该勇于看到它们的真相，看到它们对业绩的冲击。要用一两句话概括一下什么是事实，事实在起着什么作用。承认问题的存在就已经把问题解决了一半。回避一个已知的问题，很可能会给你带来不可知的隐患。
脚踏实地地面对现实。如果你的勇气只能让你走出一步，那就找出这一步并迈出去。特别是，如果你面对的是一个敏感而微妙的事实，或者还包含着对源远流长的传统的突破，你就会发现迈出新的步伐比较容易。记住，行动总是要强于回避，问题最终总是会被解决的。你遇到“神圣不可侵犯者”了吗？先自问一下，是否有必要采取某种行动去处理一种情况下的事实；如果采取了行动，最糟的情形会是什么，可能发生的好的情形又是什么。你或许会发现，采取行动要比继续回避事实具有更长久的良性影响。睁大你的眼睛，让适当的其他人也能做这样的事情。要承认这样一点。如果你能把案例摆到桌面 上来让大家讨论，你也就为别人敞开了大门，使他们也能畅所欲言地把问题摆出来。只要情况没有什么变化，他们就会始终这样做下去的。不断更新求优。如果你面对的是改革问题，那就应该尝试一下改革。采取一项大胆的行动，以对企业的更新优化来震惊每一个人。在计划里，第一步先拿自己曾回避的事实开刀。寻求帮助。如果保底线、其他人或者你自己的前景已经受到回避事实引起的恶性冲击，那就该寻求帮助了。去图书馆、书店或者上因特网去浏览，从中找出解决问题的答案；和其他公司的人交谈，看看他们是怎样处理同样问题的；也可以找一个专家或者顾问来帮助你。牢记事实将会使你获得解放！要敢于承担责任。如果你意识到某一事实对你的单位有着负面影响，而且每个人也都在回避这个事实，那你就应该把这个事实摆出来，让能解决它的人去解决它。
想像一下别人在遇到类似事实的时候会怎样做。回忆一下你所知道的解决问题的大师，想想他们是怎样解决棘手难题的。再想像一下，一个竞争者在碰到这样的情形时会怎么做。效仿你所熟悉的杰出领导人，想想他们会有何种反应。努力追寻那些有效处理问题的人们的足迹。
直起腰杆挑起担。当我们面对困难的情形时，有时似乎容易忽略它。通常，我们会低下头来回避，但无论怎样，事实总是要摆到我们面前的。老经验有时是会腐蚀个人或者企业的自信心的。有些事情会逼着你直起腰杆，作出决断，承担责任，改变现状。一旦你站起来勇敢地直面改革时，你就将发现身边已经站着支持你的人，等着支持你曾躲避过的那些努力。“真知源自实践”，这就是吉姆·海霍斯特的座右铭。
第二章 必须弄清的几个问题
有些路你必须走，有些任务你必须完成，有些事情你必须弄明白，有些问题你必须思考。
第1节 是什么使工作变得复杂
当新的一天到来时，你又开始工作了。你作出大量的决定，有些是关于计划、进程、策略、预算方面的，有些则不是。这是人的天性。尽管关于如何工作有章可循，你还是会自行其是，不论结果好坏、有效无效，也不管成败是否在公司规定的范围之内。
除非进行大的变革，否则我们的工作就得打破常规。现在最大的局限已经不是想像力受阻，而是我们在组织、了解、联系一切需要注意的事物等方面的低能，我们并没有使事情简化。
◆是什么使工作变得如此复杂
使工作变得复杂的原因不是外部因素，公司内外人员共同创造了复杂的来源。我总觉得向人们诉说工作的复杂性简直就是白痴行为，因为我们每一个人都深深地体会到了这一点。事实上，人们总是忙得没有时间去注意周围，也没有时间去思考一些对改进我们的工作有效的东西。因此，紧急的事情总是代替了重要的事情。你认为导致复杂的因素是什么呢？是变化的速度还是强度？是技术还是你的竞争对手？
“新经济”不仅把工作从制造产品转向作出选择，同时也改变了这种选择的影响。决定不但更多更快，每个决定之间也相互联系、环环相扣；成功比以往更依赖于你的选择和决策方式。除非你了解整个计划、为它投资并把它作为服务客户的指南，否则世上所有的计划书都是一纸空文。
事情到此有了转变，客户需求、竞争、全球市场等外部因素决定变革的方向和步伐；然而使工作复杂的决定因素还是来自内部——我们决策和传递信息的方式。在作出更好的选择日益重要的时候，企业在简单化方面却做得很糟糕。
比尔·詹森经过长达七年的调查，发现导致复杂化的最主要因素是：
变革之间缺乏整合；
目标不明确；
无效沟通；
领导者的知识管理经历。
是什么使工作变得如此复杂？调查显示：
研究概况最受尊敬的公司业绩前75位的公司2509个人中，采访会见955位1997年《财富》排名前25位中的16家企业，在236人中会见了49位1997年《商业周刊》S&P排名的前32位，在306人中会见67人
1变革整合
2目标不明确
3知识管理
4如何与其他团队合作
5作为团队，如何与其他团队合作
6客户需要
7竞争与市场阻力
8领导技巧
9人力资本
9目标不明确
10 培训，不断学习
变革之间缺乏整合
一位高级经理就这个普遍存在的问题和导致复杂化的最大来源发表了意见。“当然，我知道我们所在的行业正在经历巨大变革，然后呢？令人困惑的是公司里没有人就如何变革进行沟通。我们的改革内容与每季度的工作无关，与业绩管理系统没有联系，与补偿设计不一致，与部门目标不匹配，不被培训计划支持……”
工作复杂性的最大来源是，企业期待员工配合默契，但其本身提供的基本结构却支离破碎一家制造厂的流水线工人这样说：“他们希望我们沿着6西格玛的道路通向ISO资格认证。如果他们仅仅使我们下周的培训与去年发起的质量项目有点联系，我们不会服从管理。若是我们的收益分享项目与团队管理方式挂钩，倒真有帮助。”
《财富》200强公司一位负责组织效率的领导说：“补偿结构发生了质的变化，我们有全方位的反馈。每季度都有市区会议；我们把领导和管理者送到领导培训中心和贝可斯河去接受培训；我们定期汇报，起用麦肯锡、德尔塔、ODR和安达信担任顾问。每个单独的努力都很快奏效，但它们之间有什么联系呢？”
事实是，没有组织或个人能够确定如何充分联系今天所有的结构。太多、太快、太复杂了。当整理和联系没有停止的时候，你就不能实现整合。
领导和员工看待挑战的态度截然不同：
经理认为成功的整合是把所有的系统、过程、人员和资本汇集起来的能力，是领导加速组织战略实施，对组织进行监督、控制和协调的工具。
普通员工认为成功的整合是把“作出成功决策所需要的一时一地的信息”汇集起来的能力，是员工们关注个人（而非公司范围）决策的工具。
两种关于整合的观点都是必要的，都具有合理性。如果经理不注重构建框架，企业就没有未来；如果员工得不到需要的东西，任务实施就会失败。二者不可能并重。既然是领导掌舵，哪种观点会占上风呢？
目标不明确
毫无疑问，业绩优良和知名度很高的公司有清晰的目标，他们努力使目标保持明确。如果你的公司不是佼佼者，公司中的多数人肯定对目标不清楚。所以，目标不明确事实上是工作复杂化的第二来源。
面临的变化越多，越需要更多的工作量确保每个人清楚成功的目标。坦白地说，大多数公司都缺乏这项训练。
最明显的挑战是目标太多，缺乏重点。多数参加调研的人说他们的目标不明确是因为目标太多。一家公司竟然糊里糊涂地试图使所有人团结在136个目标上！
另一个因素是目标之间缺乏整合、变化太多，要让多数人确定目标与合作者之间的关系以及这些目标怎样促使公司走向成功实在不易。
不幸的是，某些公司对这些问题的解决看似纸上谈兵。
很多企业的合作默契只是纸上谈兵，却从未在高层中贯彻合作的纲领。我们似乎已经容忍公司高层在决策中的个人独裁。但是真理却是：目标合作和领导合作不可分离。
等级分明的目标设定方法也掩盖了真正的授权。组织的目标在领导层上也许是清晰的，但要让工人弄清目标意味着我们得通过沟