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等橡胶制品的综合性企业，只有30多人，订货不足，经营不稳，随时都有破产的
危险。之后，他们从日本政府发表的人口普查资料中得到启发，认识到尿布虽是
小产品，但却有大市场。日本每年大约出生250 万个婴儿，如果每个婴儿用2 条，
全国一年就需500 万条。这样的小商品，大企业根本不屑一顾，而小企业的人力、
财力、物力和技术尽管有限，如果能独辟蹊径，必定有所作为。正是基于这样的
考虑，尼西奇公司作出了专门生产尿垫的经营决策，经过几十年的努力。终于使
尼西奇尿垫在日本与丰田汽车、东芝彩电、夏普音响一样有名。
其次，它们努力在创新中发展。
尼西奇的小商品能做成大生意，还在于其不断努力创新，对产品作精益求精
的改进，使市场的可能性转化为现实。
为了改进产品，他们十分注重吸取众家之长。1979年，尼西奇的一位前总经
理随团访华，每到一处，他不是关心名胜古迹，也不忙于选购古董艺术品，而是
四出寻找尿垫。短短的旅行期间，他竟奇迹般地收集了中国的十几种尿垫。上海
生产一种利用边角料拼接的尿垫，他们发现后便立即仿效，在设计时利用边角料，
既增加了美感，又节省了材料，降低了售价，因而畅销。
为了不断推陈出新，提高产品质量，尼西奇公司组成了一个有20多名专职人
员的开发中心，利用超声波缝纫机、干燥机、耐水压测定机等各种仪器，对各种
尿布进行数据测试，从中选择最佳材料和设计，提高产品质量。以往的尿垫，都
是用普通缝纫机缝制的，考虑到婴儿皮肤娇嫩，尼西奇公司便一律用超声波缝纫
机加工，接合处平平整整，深得年轻妈妈的欢心。
吉田公司也非常重视技术创新。吉田忠雄经常告诫部下：“在生产时就得考
虑能不能卖出去。要根据市场要求安排生产。要让人们知道吉田总是在生产新产
品。”吉田工业公司不仅在用于服饰及行李方面的拉链上不断推陈出新，还积极
鼓励消费者把拉链使用在渔网、米袋等各种用具上。他们最近研制的一种新式拉
链甚至可以在腐蚀性液体中使用。生产别人没有生产过的东西，使吉田工业公司
在激烈的市场竞争中，始终处于主动地位。
同样，两公司在销售上也独辟蹊径。
开始，尼西奇公司也曾遇到打不开销路的困境。经过调查后发现，原来服装
批发商以经营四季时令服装为主，而不把尿布放在眼里。
为了有效推销产品，他们决心花大力气建立自己的销售网络。经过努力，他
们在兵库、横滨等大城市建立了分公司和流通中心，在一般中小城市则建立营业
所。总公司通过这些分支机构，同日本全国的300 多家大百货公司，100 多个零
售团体、100 多个批发公司等直接挂上了钩。通过这样庞大的销售网，尼西奇的
尿垫几乎深入到每一个家庭。
为了促进销售，尼西奇公司还在销售中心和营业所聘请一些30来岁带过婴儿
的妇女担任销售宣传指导员。她们凭经验向顾客讲解尼西奇尿垫的优点和使用方
法，为用户提供可靠的技术咨询。同时，他们还向公司定期反馈市场信息，以利
于公司计划的调整或修改执行。这些都大大提高了尼西奇的尿垫销量。
“拉链大王”吉田忠雄还提出了极富创见的“利润三分”原则。所谓“利润
三分”，是指通过提高生产率、降低生产成本得来的利润，由消费者、加工协作
的厂家和吉田工业公司三方共享。1/3 用于降低售价，使购买者得益；1/3 分配
到和YKK 加工协作关系的厂家；剩下的1/3 留作本公司的利润和积累。
吉田公司鼓励职工购买本公司股票、持股者每年获得18％ 的股息。此外，公
司还规定，公司职员要把工资、津贴10％和奖金的50％存放于公司。公司则支付
给职工高于日本银行定期存款利率的利息。这种“让利”极大地激发了员工的积
极性，从而使公司获得更大收益。
在开拓国际市场时，吉田同样贯彻“利润三分”原则，实行“把利益还给当
地人，让当地参与经营”的策略，从而在竞争中能始终立于不败之地。
我们从吉田工业公司和尼西奇公司的经验可知，即便是再不起眼的小商品，
只要是经营有方，也总能创造出巨大效益，创建出大公司大企业的。
立足开发卡西欧力战夏普
工厂的存在价值，不在于生产仿造的商品，而是在于生产有自己独到之处的
商品。
卡西欧的创始人尾忠雄提出开发就是经营，认为一个工业企业经营的成效，
关键在于能否不断研制出受市场欢迎的产品。
卡西欧成立伊始，就拿出自己的拳头产品——中继式国产小型计算机。
但是，天有不测风云。1964年，卡西欧公司遭遇到成立以来第一次危机。这
一年，夏普公司将其首创的电子式计算机，大量投放市场，其性能和可靠程度，
远远优于卡西欧的继电器式计算机。一时间，全国各地的销售店、代理店纷纷告
急：产品滞销，就连负责卡西欧销售总代理的内田，也提出解除合同。
在这危急时刻，卡西欧公司不是在促销上下功夫，而是全力投入开发。
终于，在第二年首先研究出001 型晶体管计算机，把日本的计算机行业推进
到半导体时代。接着在1966年，又将更新型的卡西欧001 型计算机投放市场，它
在技术上的性能优越程度及价格的低廉，使日本其他公司根本无法与之竞争，这
样，日本的电子计算机市场，卡西欧占了绝对的优势，到1972年，卡西欧又研制
成功超小型的电子计算机，巩固了在电子计算机技术领域的领先地位。
近20年来，卡西欧公司坚持在一定时期抛出一些主力商品，过若干年，人为
地促使它陈旧，同时又抛出一些新商品取而代之。
卡西欧公司明确提出这样的目标：下一个新王牌产品的功能要比现在的提高
20％ ，价格则要便宜20％。卡西欧公司致力于开拓以学生、小职员、家庭主妇为
“需要层”的人手一只小型廉价品，价格低于115 万日元。投放市场后大受欢迎。
1976年的月产量高达120 万台，创造了空前的高产记录。
卡西欧公司在开发新产品时，还十分注意产品的多功能和复合化，使用户更
方便。源源不断地问世的新产品，使卡西欧公司不断获得前进的动力和发展的活
力，公司的发展目标也由“计算器的综合制造”发展到“情报机器的综合制造”，
再发展到“电子机器的综合制造”。
为在组织上保证新产品的开发，卡西欧公司还建立了“卡西欧振兴科学财团”，
由□尾忠雄一家父子五人筹集1。35亿日元，作为科学振兴基金。
日本企业不仅重视新产品的开发，也擅长以新产品拓展海外市场。以至日本
国已经成为新技术和新产品的象征。日本的产品，无论走到哪里，都以其可靠的
质量、全新的技术、奇特的造型赢得顾客，占领国际市场。
技术开发，往往需要注入很大的研制开发费用，加上开发周期一般比较长。
所以，技术开发的风险往往较大。而引进技术，利用双方之间的技术差距，不仅
省却许多研制费用，避免许多次失败风险，还能利用差距空间的张力，获得迅速
的发展。
当然，光引进而不予消化，如同藏书而不翻阅，引进的只是一堆钢铁似的原
料。消化技术方能利用技术，这一点是极为重要的。
消化也是为了创新。引进技术不仅是要在本国本地区开辟市场，还要与技术
输出国或技术输出地区进行竞争，争夺市场。这就需要创新。即所谓“青出于蓝，
而胜于蓝”。
这一条“引进一消化一创新”的经营范式被日本商界引之为“经典范式”。
日本的腾飞，与这项经营范式是密不可分的。
消化创新新日铁赶超欧美
我们仅以新日铁一例，便足见一斑。
日本的钢铁工业是日本腾飞的支柱产业。日本钢铁工业的天下，当首属新日
本制铁公司。该公司正是由于走了一条“引进一消化一创新”之路，使日本的钢
铁工业日新月异，经济效益很快就赶上了欧美钢铁强国。
最初，日本的炼钢技术和设备都比欧美差了一截，钢铁产品缺乏在国际市场
上的竞争能力，新日铁大胆引进各国的炼钢先进技术。譬如引进奥地利的纯氧转
炉技术。1957年引进专利时，日本钢产量为1000万吨左右，1970年专利期满时，
转炉钢产量超过5000万吨。该专利引进费用为120 万美元，而使用这项专利获利
达六七十亿美元。他们不以此为足，还陆续从前西德引进炼钢脱氧技术，从美国
引进带钢轧制技术，从瑞士引进连续铸钢技术，从法国引进高炉吹重油技术等等。
他们博采众家之长，千方百计引进先进技术，为己所用。
“新日铁”在引进各国炼钢先进技术的同时，积极加以消化吸收，并力图创
新。1974年，成功开发出“新日铁”式成形炭配合焦炭技术。这项技术的推广，
使原来不能用作炼铁的非粘性普通煤成为宝物，可用量达20％ ，每吨粗钢的能耗
量低于欧美国家。
日本人的商业智慧，是一种非常成熟的理性思维。日本商开拓进取精神、博
采众长方式、勤俭持业作风和严于律己精神，都是日本商业精华的精粹。
这些优点体现在日本商人的经营艺术上，可谓是表现得淋漓尽致。所以，
“经营之神”、“经营神童”等诸如此类的最高声誉，也就莫出日本人之右了。
经营有道管理秘诀启后人
日本“经营之神”松下幸之助集70余年的经营经