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我们作一下背景分析：
染发产品过敏对于国内染发品牌是个不争的事实；只是人们对国际品牌有个更高的期待；于是YOL品牌受到关注。
染发产品毕竟不是所有市民都涉及的消费品；关注人群局限在一定范围；所以媒体全面跟风并将该消息作为首要或者重要新闻的可能性很低。
国内媒体受宣传政策的限制；虽然报道空间狭窄；但是也应该给予一定程度的重视，目前负面报道有扩大的趋势。
但是企业不宜高姿态声讨个别媒体的报道。声讨的后果是；越来越多的人知道；业内业外都知道；大众消费者全知道。且不管事件是真是假；单从事件标题上；就足以产生严重后果。让地球人都知道的做法；显然只有利于竞争对手；而不利于自己。
本案例中，为了实现以下紧迫的目标：消除广大消费者的疑虑，稳定
化妆品代理商的既有信心，使市场战略与市场份额不受实质影响。必须采取的策略：
1。 抓住国家质量主管机构发布染发产品检测结果的机会；开展有限传播；消除广大消费者的顾虑。为了不扩大本事件的范围；不宜过度报道；可以选择几家不同行业不同背景的权威媒体进行报道。
2。 减少负面报道；将影响范围最小化。
3。 辅以业内专家例如名医院的皮肤病专家（或者皮肤科主任）的介绍与报道； 对名牌的染发产品使用与服务的介绍与推荐。
4。 从侧面进一步消除广大消费者的误解。比如渠道整合策略的后期传播； 90年代大量投资中国的化妆品巨头失败的整合案例亦是前车之鉴，近年YOL成功收购****喧嚣过后，YOL如何在成本和协同效应上对收购的合理性作出解释；这是化妆品行业最为关心的问题；所以介绍渠道整合效果的传播；是具有深远意义的。
此外，某
笔记本电脑爆炸案，其事件真假难辨，在危机处理时也必须采取有限传播的战术。这里不再赘言。
总之；在这一类事件中；一定要采取有限传播的原则；而不能走传统的新闻发布会；变成海量传播的模式。
第十一章 9＋1危机预警工作开展与运行
链条理论是指企业的运行能力有很多环节组成，假设有九个环节能够承担得起千斤的重量，那么一个环节如果只能承担500斤的重量，一旦需要1000斤的负荷，那么链条就会断裂。危机管理如果出现短板，则会致使整体危机应对能力薄弱，企业可能毁于一旦。
在危机预警中，9代表由9个部门组成危机管理的内部团队，1代表1名外部人员，即为外部的危机管理顾问，担任公司在日常及非常情况下的危机管理咨询。
危机处理可比喻为看病中的急诊，平时锻炼身体很重要，但是在普通小病来临时，最好倾听医生的意见，而大病最好有医生的诊断与参与。
危机管理团队既是松散的，又是紧密的管理团队，但是工作开展得必须充实。
9＋1危机预警之一：高层重视
1． 1危机管理小组中，总裁必须是该团队一员：任何危机都事关全局，都是企业发展的分水岭；公司决策者对危机管理重视了，员工与其他管理人员才能重视危机防范与危机预警。
1．2 对于养兵千日用兵一时的危机管理，如果管理层松懈了，下面自然会懈怠。
一把手必须参与到关键的决策中来。在日常工作中，邮件只要抄送给总裁，引起总裁的阅读即可。
1．3团队中应筛选一名副总裁参与其中。总裁的时间毕竟是有限的，副总裁必须在总裁时间有冲突时参与到危机相关的事务中。
1．4危机管理小组中副总裁需要对信息有敏锐的识别能力、超前的判断能力，对内部资源有充分的调动能力。一旦危机来临，担当执行的决策人。
1．5孔子说：“无可无不可。”这样也可以，那样也可以，结果没有一条路是通的。主管不要坚持自己的刻意拍板，如果在危机时“额外”表明自己的权威，这是在浪费企业的生命。无需用时间研究具体对策，你只要有目标、有标准，其他应该让你的部属自由去衡量他们应该怎么做，要给他们适当的权限，你要抓住原则，而方法与危机管理策略要让你的部属去学习掌握。
1．6．快速消费品行业要形成一个重视危机管理与风险控制的企业文化气氛。要对有危机意识与危机处理能力的员工给予重奖与重用。
危机管理对于快速消费品行业，体现着企业对于危机的认识与价值取向，决定着企业的未来，关系到企业的根本利益。由于快速消费品是危机管理的重灾害区，只有将危机的意识渗透到企业文化中，公司才会前程无忧。
1．7公司有5种类型，其一、令事情发生者；其二、想到事情会发生者；其三、观望事情的发展者；其四、惊讶已发生的事情者；其五、对已发生的事情漠然无知者。公司要想存活下来，快速消费品公司在危机管理时必须属于第二种。
1．8 “管理”两个字从“说文解字”的角度告诉人们，“管”就是“竹板”下的“官”，就是要承担责任的执行官，执行得好“坐轿子”，执行不好“打板子”；“理”在古汉语中是树木的“纹路”，用现在话说，就是要理清思路。危机管理必须明确危机管理小组的负责人、信息来源人。
1．9 危机管理的处理与评估只能以成功论英雄，不以是非论英雄。即危机管理阶段后，公司的销售没有受到明显影响，则为100分。如果危机管理后，销售受到明显的影响，则危机管理为0分。
1．10 外部人员适用于公司，即帮助企业顺利度过危机，即为有效管理。反之，为无效管理。
9＋1预警之二：渠道部门的参与
2．1很多内部消息传递到竞争对手或传递给媒体，很可能来自渠道。经销商是企业的合作伙伴，同时往往是其他企业的合作伙伴，是大众情人。渠道部经理必须从战略的高度认识这一点。
2．2经销商既然与企业在利益上有捆绑的可能，就存在着与企业的人员长期的交流。企业的很多秘密通过内部人员传递给经销商，信息在内外两个层面流通。
2．3部分经销商抱着有奶就是娘的观念，或者在不经意间将信息披露给了竞争对手，甚至不排除个别经销商有讨好竞争对手的可能。对于经销商的典型言论，要及时传递给公司，定期将其动态汇报至公司。
2．4渠道建设对任何企业来说都是一件关乎生死的事；几年来业界讨论的重点大都偏向于传统立体化的弊端和如何实现渠道扁平化的问题。国美、大中等是扁平化的代表结果。他们在倾听一线消费者意见的时候有独特价值。
2．5 末端渠道自诞生之日起，就具备与用户“零距离”的先天优势，他们掌握用户资源、贴近市场需求。随着供应商的产品和市场策略在广度和纵深方向上不断推进，末端渠道的价值日益凸现。最终的结果是，供应商要在行业和消费市场取得突破，不可能绕开末端渠道资源，可以培养渠道建立定期反馈用户信息座谈会等机制。
2．6 渠道对用户说的话往往被当成厂商的意见，所以对经销商要有定期培训，以便准确传递出厂商的意见。
2．7 重大产品策略新品发布会，经销商的对外宣传及广告单需要经过厂商的审核。格兰仕
微波炉，那么好的国内品牌，被经销商说成是国际品牌，被抓住了，就成了诚信危机、品牌危机。经销商的原意是好的，但是给企业带来了巨大的损失。
2．8 经销商永远只是合作伙伴，不是一家人。而且是有限合作的关系。
9＋1预警之三：质量检验人员的参与
3．1不同的行业有不同的要求，这里面仍然有一些共性的问题。质量检验人员应该对特定信息有一定的敏感度。
3．2对质量检验的程序有透彻的了解，对于自身产品的质量与竞争对手的产品质量有清晰的比较，对于产品质量与消费者之间的关系有全面的把握。所有危机中，最难以处理的危机就是产品质量危机。因此，质量检验部门参与的深度直接决定了危机处理的有效途径。
3．3 质量检验，不是单纯的化验室人员，离不开生产实践。先从原料收购环节开始，直至仓储的每一个环节，亲自下到生产一线，熟悉生产工艺，这样才能作好质量控制，才能为危机管理团队提供有价值的警示。
3．4质量检验人员提出控制合格结果的更多办法。控制才是主要的，因为过程决定结果，等结果出来了再去检验检测，作用仅仅是区分合格与不合格，损失已经发生，当然至少不会再造成更大的后果，如消费者投诉，产品回收，等等。重视现场，重视过程，作好现场管理和协调，及时发现隐患并排除，防止问题的出现。过程控制好了，结果自然就好了，如采购过程，生产过程。
管理要点：如供应商评估，客户要求的评审和确定，工艺/卫生制度文件的制定和培训，必要的检测以验证计划是否合理，控制措施是否有效，提供持续改进的数据和资料，等等。
3．5做全过程质检的最开始要了解本行业的基本情况。要把行业的国家标准弄明白，把公司的运作体系搞懂，然后开始学习一些辅助性国家标准。了解产品的生产工艺及工艺过程中的指标数值，有些东西是经验的。
3．6质量检验工作是企业质量管理工作中的重要一环。面对日趋复杂的竞争环境和多样化的顾客质量需求以及质量技术的飞速发展。作为一名质量检验员，必须充分认识到自己工作的重要性，应不断地加强业务技能的训练，为企业的产品质量把好送上市场前的最后一道关。
3．7 同样是遵循国家标准，但是什么样是临界标准，什么样是边缘标准，应该清楚。
9＋1预警之四：市场部的责任