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内部的沟通很关键：威廉姆森定期根据每天情况的发展，在公司范围内召开电话会议，给员工们问问题的机会，并使他们能获得最新的消息。这种定期举行电话会议的方法被证明是非常受欢迎的，并且这种方法使公司从危机中解脱了出来。
外部的沟通也很重要。危机发生的24小时之内，欧德瓦拉公司建立了一个官方的网站（公司的第一家网站）。这个网站在48小时内的点击就达到了2万多次。公司通过电视和直接在网页上刊登广告的方式与舆论进行沟通。他们使用所有的尝试来提供及时的和正确的信息。
下一步是找出污染物的原因。公司从前的制作方法是建立在未经高温处理的新鲜果汁的基础之上的，因为只有没有经过防腐处理的果汁的味道才是最可口的。欧德瓦拉公司很快就发现这种方法不正确。公司迅速引入了一种叫做“瞬间高温防腐处理”的新生产过程，这种生产方法既可以保证完全去除大肠杆菌，也可以保证果汁的美味可口。
危机发生的几个月之内，公司已经重新成为了一些专家口中的“果汁生产行业中最全面的质量控制和安全系统”中的一员。12月5日，公司撤销了
苹果汁的生产。
威廉姆森关于公司如何找到解决问题的方法的话很有教育意义。“我们当时没有忽视危机管理过程，因此我完全遵循了我们的声明和我们企业的核心价值观——诚实、正直和包容。我们最关心的问题是那些喝我们生产的果汁的顾客们的安全和健康。”
欧德瓦拉恢复得相当迅速。许多对它的美好祝愿和信任使得公司生存了下来。销售额再次迅速回升。
欧德瓦拉公司正是因为做了应当做的事情，才赢得了这一切。例如，在最困难的那些日子里，公司拒绝解雇任何一名负责货运的员工。他们被送去进行客户关系维护——这种处理方法不仅赢得了员工们的忠诚，也维护了公司与客户之间的关系。
甚至连此次危机中最悲伤的受害人也投给了欧德瓦拉公司信任票。那个死去的女孩的父亲说，“我不想责备这家公司，因为他们已经做了能做的一切。”
公司付出了巨大的代价。欧德瓦拉公司由于出售被污染的苹果汁而被罚款150万美元——这是美国食品药品管理协会开出的有史以来最大的一张罚单。
结果评估：
所有在这次危机中与欧德瓦拉公司有过接触的人都有这样的感受，这是一个由普通人组成的团体，他们造成了一起中毒事件，并以遭受巨大的损失而告终。公司有价值的公开讲话赢得了顾客——当危机发生时，公司一直坚持诚实，开诚布公和承担责任，这种做法使得公司顺利渡过了这一次的难关。
也有一些人由于这样那样的原因而拒绝再次相信欧德瓦拉公司，但是即使是他们也不得不承认，作为一次危机管理的事件，欧德瓦拉公司成为了很少有人能做到的最佳的案例之一。
案例6：阿拉斯加航空公司261航班坠毁事件
事件经过：
这是一个即使是最老道的公共关系专家听到都会忍不住颤抖的电话。阿拉斯加航空公司261航班遇到了麻烦。努力使飞机保持稳定飞行在南加利福尼亚上空的飞行员，正在汇报他们遇到的问题。
不到两个小时后，2001年1月31日大约在下午4点36分，一声警报响起，证实了261航班已经从雷达屏幕上消失，它已经从17；900英尺的高度上坠落到位于洛杉矶市西北方向的圣巴巴拉海峡。
对于阿拉斯加航空公司公关部门的副主席卢·堪瑟米来说，是时候组织一个临时的但已经作好充分准备的由三位专业人员和一位外部顾问组成的团队了。
航空公司的第一份公开声明是在坠毁事件发生后的56分钟发出的。这份由四句话组成的声明，包括了当时阿拉斯加航空公司所知道的全部内容：沿途经过波多黎各和
墨西哥开往美国旧金山的261航班，在继续它飞往西雅图的飞行时，在加州穆古海军基地以西20里的位置从雷达上消失。航空公司说美国海岸警卫队已经出发去现场了。航空公司也承诺详细的情形会在公司的网站alaskaair 上公布。
大约在下午6点45分，阿拉斯加航空公司发布了“二号事故公告”，确认了飞机坠毁，并指明这架
波音MD…83上载有80名乘客和5名机组人员。
航空公司承诺会尽快公布飞机上的乘客名单，并向记者和各方关切的人士公布了一个新的热线电话1…800…553…XXXX。
接下来，航空公司公布了一份关于261航班的文件。上面详细记录了出事飞机的各种信息以及它的维修历史。到这个时候，情况已经很明显了，是水平尾翼的故障导致飞行员无法控制飞机的水平飞行。
堪瑟米与阿拉斯加航空公司的主席、CEO约翰·F·凯勒一听到事故的细节就出发到了洛杉矶国际机场。当他们还在飞机上的时候，阿拉斯加航空公司在晚上9点20分公布了飞机上的乘客不是80人，而是83人。
凯勒和堪瑟米在晚上11点到达了洛杉矶，他们一抵达就召集了第一次新闻发布会，把问题集中在他们可以肯定的事情上。在接下来的几天里，阿拉斯加航空公司持续地通过发言人或者电话直播来发布信息。在事故发生后的两周时间里，航空公司共发布了26条新闻公告。
阿拉斯加航空公司也密集地使用了网络。查克·泰勒——西雅图时报的航空版记者，揭示出了这种策略，“从未有过航空公司像阿拉斯加航空公司这样使用过互联网”。盐湖城论坛的金·麦克丹尼尔对她在网站上面找到的航空公司及时提供的信息发表了长篇的评论。她写道：“网站的首页上有一篇很简单但是很长的由公司主席写的信。这很专业但也很富有同情心。不像那些从法律部门听到的信息——小心选词以避免责任——它看起来是发自真心的。”
麦克丹尼尔继续写道：“……我本来以为剩下的内容会是类似‘即将补充’的字眼儿，或者是稀疏的信息。但是我错了。上面有一些公司已经发布的关于事故的信息，还有回溯近30年的安全报道、一个24小时的联系电话，甚至还有一个与坠毁的飞机同型的飞机照片……我很吃惊，不是因为这个公司手上有这些信息（他们当然会有），而是因为他们居然在事故发生两个小时之后就出现在了网站上面。”
泰勒和《西雅图时报》的其他三名记者，加上一名摄影师，立即出发去了现场。在这个星期的周末，第5名记者加入了他们。一周后，两名时报的记者仍然留在南加州，而泰勒则把他的注意力集中在了华盛顿，因为国家交通安全部的调查取得了突破。
泰勒对于阿拉斯加航空公司对困难环境的处理表示赞赏。“他们反应非常迅速，比其他大多数的航空公司做得都要好。”他说，“他们没有实质性的错误，他们积极反驳所有的不利的新闻，但是我们不能因此而责备他们。”
《西雅图》时报刊登了关于这次危机事件的最具有挑战性的报道。根据可靠的信息来源，时报报道说坠毁的飞机在当天早一些时候就发生了一些机械方面的问题。时报认为这篇报道得到NTSB的证实，但是后者说根本不是那么一回事。时报在2月1日刊登了这篇报道，然后在第二天意识到自己犯了错误之后，刊登了整版的澄清公告和道歉声明。
总结评估：
快速真实的信息——身处在这样一个没有“小事故”的行业里，阿拉斯加航空公司很可能为成倍增长的股东们准备了一系列大量有用的信息。堪瑟米不知道有多少家媒体在质疑他的危机处理团队。“应该是数以百计，但是没有人数过，”他说，“使这个数字下降的原因是我们有一个非常有效的网站。”正如麦克丹尼尔写的那样，“当严峻的形势是一家公司所从未曾经历过的时候，阿拉斯加航空公司树立了一个如何准备和如何全面使用网站的榜样。即使没有合适的信息，但是正确易懂的信息也能够帮助公司自身和每一个涉及其中的人”。
高层领导直接管理——用泰勒的话，“凯勒做得非常好。他亲自参与到事件的处理过程中来，并花了大量的时间跟遇难者的家属在一起。他也参加了一些重要的新闻发布会”。
有实质性的行动——阿拉斯加航空公司采取了几个步骤来表明它意识到了公众对于安全问题的关心。阿拉斯加航空公司派出了400多名员工去帮助遇难者的家人和朋友。这些受过专门训练的员工帮助他们安排交通、行李运输和一些在这种情况下他们所能提供的服务。阿拉斯加航空公司是如此的努力，它让自己的律师们去帮助那些悲痛欲绝的家庭和人们。
阿拉斯加航空公司对于自己员工的家庭也很关注。除了5名机组人员，在飞机上的83名乘客中有30名是公司的员工或家属，他们正在“享受”公司为自己的员工和家属提供的免费旅行。阿拉斯加航空公司于2月12日在西雅图为自己的员工和家属举行了一个私人的纪念仪式。
阿拉斯加航空公司也让261航班“退休”了，他们说今后不会再有航班使用这个编号。因为这是在发生大的空难事件之后的惯例，阿拉斯加航空公司记得要这样做，并且告诉了大股东们为什么要这么做。
3月24日，凯勒宣布成立一个外部的独立检查组，来对阿拉斯加航空公司的所有航班进行全面的检查。两周的时间之内，这个检查组的人数达到了9个，并且他们在商业、政府和军事航空方面的平均工作经验是40年。
没有任何组织在危机中的表现是完美的。阿拉斯加航空公司由于他们对复杂而又惊心的形势的妥善处理，而树立了一个良好的榜样。他们很可能已经为其他的航空公司和行业设立了一个新的处理危机事件的标准。
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