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亚星客车以及ST襄轴等四家公司；号称投资41亿元，但实际只投入3亿多元。期间顾雏军采取了多种手法巧取豪夺，郎咸平将顾雏军的巧取豪夺归纳为“七大板斧”——安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人以及借鸡生蛋。
郎咸平分析；顾雏军收购四家公司时，均以公司大幅度亏损为由，压低收购价格。实际上，这些公司的大幅亏损都是顾雏军一手制造的。顾雏军在完成收购前，一般会提前进驻被收购企业，担任董事长。公司的大幅亏损报告都是在他任董事长之时出台的。
比如，2002年5月，顾雏军完成对科龙的收购，但早在2001年11月左右；顾雏军就担任了科龙的董事长，在收购美菱、亚星、ST襄轴时，出现了同样的情况。
顾雏军制造亏损的手法就是大幅提高企业运营费用。以收购科龙为例，科龙此前的运营费用为其营业额的10％左右，顾雏军当上董事长后就将其提高到20％。这些企业的利润率一般不过5％，大幅提高费用必然导致巨幅亏损。
在完成收购后；顾雏军又将科龙的运营费用比例降到零；制造接手后即大幅扭亏的假相，强化了外界眼中的“民企神话”。
2004年8月10日，格林柯尔公关部作出回应，将以企业名义给郎教授发出律师函，并计划在香港起诉郎咸平。
8月14日，郎咸平接到由顾雏军委托的香港齐伯礼律师行的律师函，指出经《东方早报》、《香港商报》刊出的郎咸平演讲摘要文章对顾雏军造成了毁谤。而且有些评论攻击了顾雏军个人的品格、名誉和性格。顾雏军通过律师函向对方提出，第一，郎咸平需要详细书面汇报，有关媒体的报道是否正确地记录了自己的演讲。第二，如果媒体没有正确地记录演讲内容，那么郎咸平需要：要求《东方早报》、《香港商报》和有关网站拿掉该文，并发表更正以及道歉，还要提供这些行动的证据给顾雏军。第三，给顾雏军一份郎的演讲稿件。
2004年8月16日，郎咸平针对格林柯尔公司发出的律师函在北京召开新闻发布会反击顾和顾所在的公司。8月25日后，战事扩大到更多领域，引发中国经济学界多年没有的学术大讨论：国有资产流失何等严重。
10月21日，科龙在北京华侨大厦二层举行了“科龙20年发展与中国企业改革路径”研讨会。研讨会人员阵容强大，会上大家一致同意的核心文件是《科龙20年发展经验与中国企业改革路径》。根据这份文件，顾雏军的并购行为是和“中国企业改革路径”完全一致的，换言之，就是顾雏军的所作所为代表了“中国企业改革路径”。
12月12日，2004年中国企业领袖年会上，
北京大学光华管理学院副院长张维迎暗批郎咸平；称“要善待企业家”。张维迎的观点引起网友狂批。支持顾雏军的专家学者被批“为无良企业家抬轿子、吹喇叭”，“吃人家的嘴软，拿人家的手短”。
……
格林柯尔选择沉默的反面，想挽回影响，结果把自己的总裁也给搭进去了。
在这一形势下，沉默是金，唯有沉默价值千金。
当然，需要再次强调的是，沉默策略的基础是自身没有过错，在情况复杂的时候保持沉默是为了避免不必要的误解和麻烦，否则躲得过初一躲不过十五！
第二章 围魏救赵策略（1）
第一节 围魏救赵的应用背景
危机管理中，兵来将挡，水来土掩，固然是最基本的应对方式，也是最常使用的商场战术。然而，无视具体情况的机械性见招拆招，在某些情况下并不能取得令人满意的效果，有时甚至会贻误战机，丧失反守为攻的良机，实谓可惜之至。
古代兵书有云：“共敌不如分敌，敌阳不如敌阴。”“治兵如治水，锐者避其锋，如导疏；弱者塞其虚，如筑堰。”
如果危机发生之时面临的攻势强劲，有四面楚歌之虞，为求自保，当然就不能硬碰硬，此时便要有冷静的头脑，对形势作出准确的判断，如果不过是来自无中生有的恶意炒作或者仅仅因为管理层某些人的负面新闻等非质量等实质性品牌危机，则忍一时以待风平浪静，纯粹的无为，胜于强硬出击。但是如果为质量等危机，单纯的不作为则不再是自保的途径，退一步后迎来的未必是海阔天空而有可能是绝地死路。于此，围魏救赵在当代商战中也许就有了用武之地。
必须看到的是，在将要介绍的危机处理案例中，第一阶段的避实就虚策略，居功至伟。它的意义不仅仅在于为后来的正面反攻争取了时间，更重要的是，一开始避开铺天盖地的舆论攻击，没有自说自话地为自己一味辩护（这样的情境下辩解是令人反感的，也更容易激起公众的愤怒），从侧面质疑外国言论的动机，引导舆论分流，从而抵制住了强势的攻击，在生死悬于一线之际最大限度地保全了自身，也为反攻准备了相应的舆论基础。
围魏救赵策略适用于产品质量危机，以及有鲜明特殊时期背景的品牌危机，尤其适用于质量改进过程比较慢的产品企业。
特定时期特殊背景特殊鲜为人知的隐情，为应用这一原则的重中之重。
相对于其他危机的处理方法，这种危机策略执行难度更大，
执行力的要求偏高。运用这一策略时，如果没有强大的执行力，将半途而废，甚至走向企业所希望的反面。而其他危机处理策略，只要运用得当，执行力弱一些，也不至于使得结果过于偏离预期目标。
围魏救赵策略在执行步骤上有四步：
第一步，将某一个产品质量的问题引向行业某一特定的行业话题的讨论，向公众传递这样的信息：这一话题能够引起的结论未必是绝对的，可以是有背景的，还存在着某些疑问，这是整个行业的困惑，是某一特定时期集中反映出来的某一类产品的困惑。
这样导向的目的是为了让消费者理解这一行为并不是企业单方造成的现状，是有其深刻背景的。而且能够把公众过于集中的注意力分引向更广阔的思考，对问题有更全面的理解。
第二步，将对产品的关注转移到不仅仅关注企业，而且应该关注与企业产品有一定距离的话题。目的是减轻企业正面所受的攻击，减少消费者对企业及其产品的“负面”印象的全面渗透。
第三步，权威检测与整改并行。目的是给消费者一段思考的时间空档后，重新让消费者、让业界认识到企业并没有“忽悠”广大消费者，不失时机地告诉消费者，企业是负责任的企业，产品是合格的产品，正在生产并推出大众满意的产品仍然是企业的首要使命。
第四步，答谢消费者。重新获取消费者的信任、业界的信任，以保持并提高现有的品牌优势、市场份额。
第二节 案例
2005年9月，几个
自主品牌的中国汽车首次走出国门参加国际性的展示活动，在创新中国年的节拍下一度被吵得很热闹，也让某些勒紧裤腰带参展的企业抱着过高的期望值。
媒体给予了同样激动人心的鼓励，也吊起了人们的胃口：IAA国际法兰克福车展，中国企业初露头角，各方纷纷揣测三家中国汽车厂商是否能赢得欧洲消费者的欢心，是否能够抱个金蛋回来。
9月中旬，先是国外的网站，然后传到国内一个爆炸性消息：
由ADAC德国汽车俱乐部公布的检测结果，“NLFL是ADAC20年来所作测试中质量最差的车！”
此消息在德国的各大新闻媒体不胫而传，其中包括德国著名的南德报和最大的新闻电视台NTV。
ADAC对中国NLFLSUV的测试得出的结果等于对中国汽车发出禁令。报纸标题是：以价格便宜为卖点的中国车，在质量方面过不了关。
他们拿出了“铁”一样的检测大棒——正面碰撞测试：在仅仅64KM/H的情况下，车完全损坏，司机没有任何的生还机会！侧面碰撞测试：50KM/H，司机头部将会遭到重创。测试总结果：
此外测试结果还说，这辆两吨重的车子在行驶中明显缺乏稳定性，方向盘不够精准，刹车距离长。电子制动力分配系统（EBD）还不如ABS效果好。而且行驶100公里需要耗费11。6升98号汽油，油费将会很高。同时尾气排放也才是欧Ⅱ排放标准，离欧Ⅳ排放标准还有很大距离。
两天内，德国的媒体纷纷报道“开中国车有生命危险”，荷兰报纸也把“开中国车很危险”放在了头版头条。
NLFL的事件虽然是发生在德国，但是由于互联网的国际性、无边界性，传到中国不过是两三天的事。
这一消息生产企业当然先一步获悉，他们在欧洲有经销商啊！危机管理团队里的核心成员一致认为，这是一场大仗，一场恶仗，是一场有风险的仗，但也是一场刺激的仗！
在危机公关中，牵涉到质量问题的危机公关是最难操控的，也是最具风险的。一般地说，处理这一类危机有四个步骤，少一个步骤，企业都会在危机中衰落或者死亡。巨能钙、光明牛奶的步骤实施都证明了这一点，成功或者死亡，只在屈指可数的几日！
还有一点，汽车产品与快速消费品的区别还在于，推新品的速度显然没有那么快，对于汽车，一个新的生产线、一个
新车型的模具都非一日一月之工。
抱怨是抱怨者的墓志铭，坚持是坚持者的通行证，危机管理团队还是硬着头皮接手了！
电话联席会上，危机管理人员分析，正常的应对只有两条路：
第一条路是承认汽车质量有缺陷，立即召回。
该款车型在海外售出不到400辆，在国内的召回更简单，不就是送一桶润滑油嘛！这也是一个积极的正面回应啊！
汽车召回在国外早已不是什么新鲜事，但对于国内汽车品牌依然新鲜。对消费�