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1。有抓住工作重点的能力——从来不会偏离企业发展的目标。
2。有领导的才能——能够鼓励人们，提高效率。
3。有交际能力——与雇员、伙伴企业、消费者、供应商交际的能力。
4。有创新的能力——没有活力的领导从一开始就注定失败。
5。有统观全局的能力。
要点：
现代派经理们是靠共同的价值观来领导企业的。他们拥有最新的技术，又与雇员和网友们保持融洽关系，了解金融杠杆的作用，在国际市场营销顺利，无论是与他们一起工作，还是做生意，都会使你感到愉快。这些特点在管理层中并不少见，但很少见到能集于一身。作为21世纪成功的现代派企业家，你必须同时拥有这些特点。
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8、李秉哲：管理人员的十个基本条件（）
在韩国，每当人们论及事业成功，就会联想到三星企业集团总裁李秉哲。李秉哲虽已故去，但李秉哲三个字，已几乎成为今日韩国人心目中会挣钱、挣大钱、会发财、发大财、必成功的代名词。李秉哲十分重视提高员工的素质。他考察和培养管理人员有十项基本条件：
1。使命感。毫无使命感的人是不能从事管理工作的。
2。信赖度。既包括管理人员信任他人，亦包括被他人所信任。
3。诚实。管理人员处在公司的中间位置，与上下左右关系密切。特别是在接洽业务时，诚实才能出信誉。
4。忍耐力。从某种意义上讲，管理人员是一种专门解决困难的职务，经常面临各种困难，而且经常受到上级的压力与下级的反抗。这种上挤下压的局面，经常会令人心灰意懒，甚至产生放弃职位的念头。有这种念头的人是成不了管理人员的。管理人员必须是一个能适应各种环境的人。
5。毅力。指从事一件事能善始善终，保持连续性。
6。责任感。管理人员在被赋予权利后，必须对公司负责，这是一种义务。权利与义务是一物之二面，享有权利就负有义务。
7。积极性。作为管理人员，虽是接受指示经营，但工作基本不受监视，却要监视人。有无积极性是决定事业成功的关键。
8。上进心。世间万物都在变化之中，为赶上时代剧变步伐，只有那些能随时汲取新知识的人才能充当管理人员。
9。公平。管理人员要公平对待部属，杜绝宠幸特定的几个人，否则就无法获得部属尤其是年轻人的信任与拥护。因为年轻人都深具强烈的公平感，一旦发觉管理者存在偏颇，纵使对方有圣贤之才，亦不会认定他是管理人员。
10。勇气。管理人员有时必须从事冒险性工作，但多数人经常在危险面前畏缩不前，无法放手工作，甚至逃跑。畏惧失败，便趋向保守与消极，丧失对新生事物进行挑战的勇气，干不成大事，必为时代所淘汰。
要点：
大凡考进三星的员工，经过一两年后，还要进行一次再教育，经过考试淘汰一批，被淘汰者一般在50％至60％之间。留下的都是非常优秀的，这些人基本可以做到在任何环境下都能尽职尽责。李秉哲对于那些有一技之长的人，百般厚爱，不惜花重金聘用，并要求各部门负责人爱护技术人才，为他们排忧解难。
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9、李秉哲：管理人员的十种能力（）
曾荣获1979年美国柏布森大学“杰出的企业家奖”、1982年波士顿大学管理学名誉博士学位的三星企业集团总裁李秉哲，被韩国人认为是最会赚钱的企业家。李秉哲的成功，重要的一点是他不以“小成”为满足，不以称霸全国为最终胜利，而把“开拓众多新事业来与先进国家较长短”作为座右铭，把提高企业经营水平、积累众多的资本和财富作为实现自我价值的手段。
同时，李秉哲还非常重视管理人员的培养。李秉哲认为，管理人员必须具备十种能力：
1。裁决力。摆脱固定观念束缚，学会设立有弹性的多种替代方案，并做到凡事高度重视。
2。企划能力。泛指对各种事情实施方案的筹划能力，即从目标的设置、达标的途径到具体实施的能力。
3。判断力。判断力在裁决时具备，对部属的评价考核时具备。
4。独创力。
5。洞察力。
6。说服力。说服对象不囿于部属，也包括其他部门或单位甚至上级。
7。了解力。对部属的性格、特长有透彻了解。
8。解决问题的能力。
9。培养部属的能力。主要表现为培养部属的应变能力。
10。引发动机的能力。即为引发部属的积极、自觉、自发的欲望使之从事工作的能力。现代社会，仅仅依靠命令或指示，不易调动人们的积极性。因此，作为一名管理人员，是否具备引发动机能力，成为检验一个管理人员素质的重要方面。
要点：
李秉哲在人力资源的开发方面不吝惜投资，用80％的精力培养高级管理人才，还专门在自己疗养的龙仁上农园里盖了一座可同时容纳1000人的“三星综合研修院”，作为三星员工的训练中心。李秉哲常向下层讲述专家创造财富的作用远非一般劳动者所能相比的道理。正是这种孜孜不倦培养人才的精神，使三星企业走向不断成功。
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10、路易士·龙伯格：经营者的三大职责（）
被称为“经营之王”的美国商业银行前总裁路易士·龙伯格，对企业经营发展及如何致富、用人之道有广泛的独到的建树。龙伯格在接受美国著名杂志《财星》日本版《总裁》总编辑石山四郎采访时说：“我心目中理想的经营者是能准确、卓越贯彻‘三大职责’的天才经营者。”他所说的三大职责是：
1。为公司的将来设定发展的目标路线。
2。选定适当人才安置在最能发挥作用的岗位上，在考虑现在的战斗力的同时，也考虑到将来的战斗力。
3。查证公司内各阶层的每一个人，对于预先设定的标准与期望，是否已经确实达到。
要点：
上述三项是企业最高负责人在职责上的全部内容，其中第三项是监察他人的工作。在大公司里，除了主要职务的高级人员之外，一般职员不需由最高负责人直接监督其工作表现，但有责任去了解对一般职员的监督工作到底由谁来担任及目前情况如何。龙伯格曾再三强调，最高负责人应把精力花费在以上三个项目上，不允许有丝毫逃避。设计、生产、销售、金融、管理等任何一项，其职责都只是公司职能的一部分。最高负责人受制于这些部门性职责，必然要付出怠慢了正业的代价。
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11、伦西斯·利克特：出色管理的四个特征（）
美国行为科学家伦西斯·利克特，密执安大学名誉教授和密执安大学调查研究中心主任。利克特着重于行为科学的理论研究，尤其对管理模式的人事方面有深刻研究，在大量调查研究的基础上，他以美国高效经理人员的实践为依据，认为出色的经理人员管理的组织通常具有以下四个特征：
1。组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理，采取积极和合作的态度；他们互相信任，与组织融为一体。
2。组织的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动职工的积极性。首要的是让职工认识到自我的重要性和价值，例如鼓励组织成员不断进步，取得成就，承担更大的责任和权力，争取受表扬和自我实现。
同时也要让职工有安全感，发挥自己的探索和创新精神。当然，物质刺激手段也是必不可少的。
3。组织中存在一个紧密而有效的社会系统，这个系统由互相联结的许多个工作集体组成。系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通，运转灵活。
4。对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单纯用作实施监督、控制的工具。参与式管理和集体决策要求所有成员分享考核的结果和其他信息，否则很容易导致敌对态度的出现。
要点：
出众的经理人员并不拒绝经典管理理论的各种原则和方法，如时间动作研究、预算和财务控制等。但他们不像那些成绩平庸的管理人员，只是把传统的管理方法当做运用权力实施控制的手段，只知道自上而下地分工、组织、制定目标和规程，然后用物质刺激和行政命令的两手施加压力。优秀经理认为权力型、命令式的管理会引起职工反感，不能持久有效。他们努力让职工形成正确和积极的态度，然后把各种经典的传统的管理方法融合其中，从而更充分地发挥这些管理方法、技术和工具的作用。
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12、罗伯特·海勒：卓越管理者的十大要点（）
罗伯特·海勒，英国著名的管理专家，著有《超级管理者》一书。世界最著名的管理大师彼得·杜拉克认为：“《超级管理者》是海勒最佳的著作，每一页都充满了管理者和总经理应吸取的、机敏而实用的训诫。”罗伯特·海勒注重管理人员的素质，认为卓越的管理人才都是素质极高的人，在这一点上达不到要求，就难以成为出色的管理人，而要成为卓越的管理者有十大要点：
1。经理们取得成功所需的品质都能逐条地培养、发展或提高。
2。首先确定你的抱负和目标，然后再着手实现它们。
3。如果你在现在的岗位上干不出最佳成绩，你一定要千方百计离职，换到你能做出最佳成绩的地方去。
4。在衡量一位可能用你的老板时，必须十分谨慎，要谨慎得和买下他的公司一样。
5。坏的领导源于心理状况不对头，态度不对。只要搞通思想，确定奋斗目标，就能把坏领导转变为好领导。
6。超级管理的一个最重要的秘密是：超级管理者在实现他们的目标时，并不把许多正�