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4、丹尼·W·辛克莱：战略决策的三个方面（）
丹尼·W·辛克莱，美国加州大学经济学教授，北美地区经济学年会常任专题主讲人，著有《珍珠与贝壳：10个最富有的小国》、《财富或债务，增值或消费》以及《美元主义》等书。辛克莱认为，企业家们的决策不是针对经营中的所有事务的，事无巨细一把抓的经营者肯定不是一个好的决策人。他们决策的特点乃是应着眼于企业或公司的全局、长远、关键的重大问题，是一种战略性的决策。其战略性眼光基本应体现在如下三个方面：
1。善于谋划企业经营的重大发展方向。这包括对国际经济大形势及其走向有一个清醒的认识和了解，对国内经济的大政方针和经济环境、经济状况有明确的认识和把握，从而找准企业在整个经济格局中的战略地位。
2。对本行业的现状与未来有一个清醒的分析和预测。这里牵涉到两个问题：一是必须熟行、懂行，否则就没有发言权；二是要将行业放到整个经济大背景中去进行比较，才能得出正确的结论。
3。对企业如何走向成功，要有一个清晰的经营思路和战略性构想，有灵活多样的执行方案和坚定不移的经营目标。
要点：
决策的重要，对于初创事业者来说，最为关键，一步踏错，全盘皆输。即使对于初创成功的企业来说，某项决策的失误也会带来严重的损失。对于任何一位企业家的基本工作来说，在这方面都是没有区别的，我们最多只能在通常意义上说，从事经营活动时间较长者比较短者更有经验一些。
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5、斯蒂芬·P·罗宾斯：战略管理的三个层次和九个步骤（）
美国著名管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯博士认为，在日益变革的现代环境中，战略管理的重要性日益突出，因为战略计划使得组织的管理者有了具体的目标，并且使得组织成员的认识更趋一致。战略管理一般分为三个层次，而战略管理过程则是一个战略计划实施和评估的过程，包括九个步骤：
三个层次：
1。公司层战略。
2。事业层战略。
3。职能层战略。
九个步骤：
1。确定组织当前的宗旨、目标和战略。
2。分析环境。
3。发现机会和威胁。
4。分析组织的资源。
5。识别优势和劣势。
6。重新评价组织的宗旨和目标。
7。制定战略。
8。实施战略。
9。评价结果。
要点：
对于只经营一种业务的小企业，或者不从事多元化经营的大型组织，事业层战略与公司层战略是一回事。公司层战略决定每一种事业在组织中的地位。职能层战略决定各职能部门在公司发展中的作用，如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门等。职能层战略设计应当与事业层战略和公司层战略保持一致。
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6、希克曼：成功战略的六种基本管理技能（）
著名的管理学者希克曼与西尔瓦合著的《创造卓越》一书中，曾提出有六种比战略程序、正规计划等更为重要的，能在新时代适应复杂多变的环境、创造成功战略的六种基本管理技能。
这六种成功战略的基本管理技能是：
1。创造性的洞察力。
2。敏感。
3。想像力。
4。应变力。
5。集中能力（抓住要点）。
6。韧性（意志力）。
要点：
成为一个改变现状、创造未来、持久地享有竞争优势的成功者必须具备以上六种技能，而居第一位的技能就是洞察力。所谓洞察力，就是准确地观察并认知复杂多变的事物之间相互关系的能力。它表现在“提出正确的问题”。具有洞察力的人，具有对环境的适应能力，因为洞察力有助于及时发现问题，击中要害。缺乏洞察力的人势必浪费大量的组织资源（包括机会），因为他没有抓住问题的根本，并且也不可能制定出成功的解决计划与方案。提出正确的问题是打开成功战略大门的钥匙。当组织能对环境的威胁与机会提出正确的问题时，就能够形成正确的竞争战略。一个成功者的第一资质，正是这种机敏地发现问题的洞察力。
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1、彼得·杜拉克：管理的三个目标（）
世界著名管理大师彼得·杜拉克把管理看做一项任务，因为它有同任务相同的特征。这些特征包括：管理者要确保通过有效管理后取得成就，即有目标，同时管理者对组织行为承担责任。作为一项任务，同样是由目标和责任构成的。因此，杜拉克表面上把管理阐述为一种任务，实际上是看出了管理者必须有明确的目标和必须承担责任这两点。那么管理的目标有哪些呢？杜拉克认为有三种：
1。对企业来说要完成组织的任务，完成任务是最简单的也是最基本的任务
作为一个组织，它的类型可以是多种多样的，既可以是一个政府单位，也可以是一个企业，但无论组织是哪种类型，它肯定都会有自己的发展计划或发展目标。
2。对组织成员而言，要激发他们的活力并使之有成就感
第二个目标明显的比第一个目标要有难度一点。其难度体现在人的思维、行动是不可调整和不可控制的。但第二个目标的实现难度再大，作为管理者都必须克服一切困难去实现它，因为组织的真正财富就是每一个成员。没有成员不成为一个组织，有了成员而不合理利用也不能算是合格的组织。
人是组织实现一切目标的根本力量。
3。对社会而言承担组织给社会造成影响的责任
影响组织的不仅有组织内部的机构和成员，也有作为组织外部原因的社会大环境。组织是社会的一员，社会是组织的外部环境。从组织角度看，社会给它带来了外来影响；对社会而言，组织也有一定的影响。因此二者之间关系密不可分，互相影响。
要点：
为什么要首先强调管理的目标呢？因为一个组织的管理者对管理业务的目标是执行管理任务的前提，没有目标，管理活动就会陷入盲目的状态，就会造成组织在人力、物力、财力方面的损失，产生的作用是消极的。可以说，一个组织如果得不到明确的管理目标，没受到良好的管理控制，最终是会一事无成的。
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2、彼得·杜拉克：目标管理的五个任务（）
世界著名管理大师彼得·杜拉克说，目标管理的概念来自民间，真正的运用也是在第一次大战后由杜邦公司实施。20世纪70年代，目标管理在公共机关形成的热潮胜过民间企业，因为目标管理对公共机关的活动非常有效。但也因为如此，常令人对公共机关的目标管理程序即“目标”与“管理”产生误解。
因此，公共机关的管理者必须引进目标管理的指南，才能正确地使用目标管理。为正确理解“目标管理”的内容，杜拉克对这一概念作了精辟的分析。他说，所谓目标管理，就是管理“目标”，也是依据目标进行的“管理”。因此，引进目标管理应实现的任务或者说是能获得的成果，可分为两大类，一是“目标”，二是“管理”。杜拉克认为，目标管理有五个任务：
1。找到真实具体的目标
引进目标管理的第一个而且最重要的任务或成果，便是明确自己组织中有没有所谓的目标。所谓目标必须是真实而具体的，必须是能纳入特定成果的。
但在公共机关中，往往根本没有具体的目标。
2。应以什么为目标及能以什么为目标
我们会发现公共机关的目标不但模糊而且复杂。公共机关根本没有明确的单一目标，这是引进目标管理的第二个重要任务。或许这样的答案乍听起来有些矛盾。但是只有通过这种认识，才能深刻了解公共机关目标管理的意义也在这里。为了使目标管理能真正地强化公共机关的活动，必须实现这项任务。
3。明确目标与战略优先顺序的重要性
每个公共机关都有目标，但任何公共机关都不能同时进行复数的多种目标，更不可能同时全部做好。
因此公共机关必须排列复数目标的优先顺序，集中力量一件件去完成。同时，对延缓什么事、放弃什么事等必须做冒险的意志决定。
4。明确目标与战略战术具体化的重要性
也就是必须考虑怎样分配为达到目标所必要的资源，尤其是能获得的人力资源。计划的成功依赖于分配所需的人才，否则便只不过是一个良好的构想而已，甚至连良好构想都称不上。
5。认识全体活动的评估测定法
人们常说公共机关的活动目标是不可捉摸的，也无法评估其成果。这个说法如果是正确的，那么公共机关必然会成为毫无所获的组织。不能客观评估的成果，等于没有成果，因为它只是一个浪费钱财的活动而已。因此为获得成果，必须明确预期结果，并预计实现那个成果的可能性。
要点：
目标管理并不是要决定付诸实施的程序，而是有体系地使问题明确，并经过深思作出决定。它是确认问题、防止问题的方法手段，并不是在一定表格内填上答案。所谓目标管理就是成果本身。在公共机关的管理过程中，有关目标、任务、优先顺序、资源分配等，应事先进行系统化，而且建立持续性的回馈系统。引进目标管理的重要成果之一，是认识这种回馈系统的重要性。如果没有建立回馈系统，就等于没有引进目标管理。
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3、迪克·卡尔森：管理计划的五大目的（）
美国著名经济学家迪克·卡尔森认为，计划是从实际出发的思考、想像和规划，以便确定、决定和安排达到我们的目标所必需的各种活动和成就。计划就是拟订和修改我们的时间、资源和