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3。要给组织树立高标准的目标。一个组织的领导和每一个成员都要有高标准的志向，树立高标准的目标。通过这些目标的实现，既达到组织的目标，又满足组织成员的个人需要。
要点：
在所有的管理工作中，对人的领导是最重要的中心工作，因为其他的工作都取决于它。即使在同一行业的企业里，既有生产效率高的部门，也有生产效率低的部门，关键原因是各企业领导人采用的领导方式不同。利克特的“支持关系”论看到了古典管理理论学者所忽视的企业管理中的激励和协调问题。虽然没有明确提出和解决劳动分工问题，但关于参与型领导模式的主张确实提出了职工“自我实现价值”的问题，而这正是进行劳动分工必须研究的一个重要内容。
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7、伦西斯·利克特：管理的四种方法（）
伦西斯·利克特，美国行为科学家，密执安大学名誉教授和调查研究中心主任，主要著作有《士气与机构管理》、《管理的新模式》、《人类组织：它的管理和价值》和《行为研究的应用》等。
利克特在密执安大学任调查研究中心主任时，主持“工作中心”与“关怀中心”理论研究，即确定领导者的行为特点以及他们与工作绩效的关系。他领导的研究小组将领导行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向。员工导向的领导者被描述为重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同，相反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。根据这两个导向，利克特认为有四种不同的管理方法：
1。利用命令式
这种领导方式体现出管理者发布命令，决策中没有下属参与，主要用恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们，习惯于由上向下传达信息，把决策权局限于管理最高层。
2。温和命令式
这种领导方式体现出用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属，允许一些自下而上传递的信息，向下属征求意见和一些想法，并允许把某些决策权授予下属，但加以严格的政策控制。
3。商议式
这种领导方式体现出管理者在决策时征求、接受和采用下属的意见，通常试图酌情利用下属的想法和意见，运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法来激励下属，既使下情上达，又使上情下达，由管理者制定主要政策，但让下属去作出具体的决定，并采用其他一些办法商量办事。
4。集体参与式
这种领导方式体现出管理者向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到目标表示出信心。在制定目标和评价目标所取得的进展方面，让下属参与并给予物质奖励，既使上下级之间的信息通畅，也使同级人员之间的信息通畅，鼓励各级组织作出决策。
要点：
在上述四种管理方法中，方法一是注重工作，管理人员具有高度的以工作为中心的意识，是集权独裁的人物。方法二、三同方法一有程度差别，但无本质上的不同，都属命令式领导。方法四注重人际关系，管理人员具有高度的以人为中心的意识，性质上是民主的。利克特发现，那些用管理方法之四去从事管理活动的管理人员，一般都是极有成就的领导者，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有成绩的，他把这些主要归功于员工参与管理的程度，以及在实践中相互支持的程度。
以员工为导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正比，而以生产为导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。
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8、马克斯·韦伯：管理体系的八个原则（）
马克斯·韦伯，古典管理学派在德国的代表人。韦伯与泰罗和法约尔是同时期人，出生于德国的富裕家庭，对社会学、宗教学、经济学和政治学都有广泛的兴趣，担任过教授、政府顾问、编辑、作家等。他对当时的经济、历史问题提出了许多新的观点和独特的思想，有助于了解19世纪的家族企业资本主义同大规模工业组织和政府机构之间的联系。他提出了所谓理想的行政组织体系理论。他提出的行政组织体系结构主要分成三层，相当于现在人们还广泛应用的高级管理阶层、中级管理阶层和低级管理阶层。韦伯被称为“组织理论之父”。他的主要著作有：
《新教的伦理》、《经济史》、《社会和经济组织的理论》等。以下是韦伯理想的行政组织体系的八个原则：
1。把在一个组织中为实现目标所需的全部活动都划分为各种基本作业，作为任务分配给组织中的各个成员。组织中的每一个职位都有明文规定的权利和义务。经过最大限度的分工，在组织的每个环节上，就可以由拥有必要职权的专家完成各项任务。
2。各种职务和职位按职权的等级原则组织起来，形成一个指挥体系或阶层体系，每个下级接受他的上级的控制和监督，不仅要对自己的行动负责，还要对下级的行动负责。为此，他必须对自己的下级拥有权力，能发出下级必须服从的命令。
3。组织中人员的任用，完全根据职务上的要求，通过正式考试或教育训练来实现，每个职位上的人员必须称职，而且不能随意免职。
4。除了某些按规定必须通过选举产生的公职外，管理人员是委任的。
5。这些管理人员并不是他们所管理的单位的所有者，只是其中的工作人员。
6。组织中人员之间的关系是一种不受个人感情影响的关系，完全以理性准则为指导。这种公正不倚的态度，不仅适用于组织内部，而且适用于组织同顾客之间。
7。管理人员是专职的，领取固定的薪金，有明文规定的升迁制度，按照年资、工作成绩或两者的综合考虑升迁。但管理人员是否升迁，完全由上级决定。通过这种制度，在组织的成员中培养集体精神，鼓励他们忠于组织。
8。管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律，不受个人情感影响，在任何情况下都如此。组织要明确规定每个成员的职权范围和协作形式，以便正确行使职权，减少摩擦和冲突。
要点：
韦伯关于最好的管理制度的概念同泰罗的想法非常相似。
他们都认为，管理意味着以知识为依据进行控制；领导者应有胜任工作的能力，应该依据事实而不是主观任意地来领导。韦伯认为，理想的行政组织体系最符合理性原则，效率最高，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织形式，能高度精确地计算出组织的领导人和成员的成果，能适用于所有的各种管理工作及当时日益增多的各种大组织和各种团体。
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9、马文·拉尼恩：美国与日本管理风格的五个对比（）
1983年8月1日，日本在美国建立尼达分公司，这意味着美国雇员将在日本的管理风格下工作。尼达公司总裁马文·拉尼恩极力支持日本的管理方式，并计划在士麦那厂使用这种方式。他说：“管理的态度和政策促进了质量，这是现在使日本工人高产出的原因的一部分。其产出量相当于法国、英国、瑞士加在一起，或者比美国全国产出的40％略少一点。”拉尼恩列出了五条美国管理风格与日本的不同：
1。多数日本人为同一个公司工作终身，不像美国人常常跳槽。在日本资历比素质更重要。由于员工更换率低，所以日本企业乐于在员工的培训方面投资更多的钱。这样既提高了工人的自信心，也提高了产品的质量。
2。管理人员与劳工之间的关系很和谐且稳定。
当劳工在谈判中比较强硬，发生罢工的时候，总的态度基本上还是友好的。
3。最优先考虑雇员的满足和福利。日本人把他们的雇员看做资源，经过适当的培训便可以为公司带来巨大的收益。日本这种关心的结果是使雇员对公司非常忠诚而且大多数的雇员把公司的未来看做自己的。日本企业的长远观点也是它生产稳定增长的主要原因。
4。日本人有强烈的团队意识。这种团队的感觉是来自质量控制组的概念。质量控制组鼓励雇员如何提出建议提高效率，同时倡导高级管理人员与工人之间的交流。
5。决策是通过调查制定的，雇员在整个决策过程中都参与发言。从制定计划、工程设计到生产和销售，来自各个层次的建议都受到鼓励，并被考虑和实施。
工人和管理人员之间开放的交流创造了一种集体参与的形式，而且其结果是提出了更多更好的主意，这些为公司带来了节约。
要点：
日本公司的成功是建立在它们对人力资源的使用上的，这种成功来自三个互相关联的策略，一是建立内部劳动力市场，来保障一支质量满意的劳工队伍而诱导雇员留在公司里；二是申明公司的原则是关心雇员的需求，强调合作精神和团队意识；三是密切注意雇用非常适合公司效用的人，并且使雇员一生工作的不同阶段都与公司结合在一起。
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10、史蒂文·布朗：常见的四种管理方式（）
史蒂文·布朗是美国一位著名的职业培训专家。数十年来，他应聘给美国许多大公司的经理当顾问，从事管理诊断，帮助排忧解难，积累了丰富经验，从而也有机会了解到各行各业的企业家常犯的一些致命错误。布朗认为，所有讲求效益的企业家都把下面的四种主要管理方式混合起来使用，根据部下的需要、情绪、条件做相应的调整：
1。独裁式管理
所谓独裁式管理，顾名思义，就是企业家一人说了算。至于独裁式管理能否奏效，这取决于环境（即当时的条件）和接受管理的是谁这两个因素。
2。教条式