按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
揪推鹄戳耍衷谧畛雒木褪敲拦仗剿骷际豕荆╯pacex），它的主营业务就是运载火箭。spacex有一个弱点，就是它的运载火箭不适合载人，因为人在上面会很不舒服。所以，有很多公司就去研究载人飞行器，像小航天飞机一样飞上天。
美国航空航天局都搞不成航天飞机，可见里面有多么精密。但是，我们投了一家公司，今年就会试飞。这家公司有多少人呢？110人。110人怎么搞得成这么复杂的东西？道理很简单，大量协同。
这家公司的负责人给我举了一个例子，我就明白了它的协同复杂度到了什么程度。他说，航天飞机的起落架不能用普通民航机的起落架设计，因为民航的起落架是侧收，就是向里收或者是向前收的。向前收的好处是：下降的时候，一旦起落架打开不完善，还可以通过摩擦力把起落架向后拉直，这样就能够把它完全打开了。但是，战斗机不行，因为战斗机速度太快了，向前收是收不上去的，只能向后收。航天飞机和战斗机一样速度快，也只能向后收，所以起落架就得找战斗机起落架的设计公司。真有这样的公司吗？真有。美国有一家公司只干一件事，就是设计战斗机的起落架。就得有做得这么细的协同伙伴，才能把航天飞机攒出来。要不然，每个领域都要自己摸成专家，估计100年后也搞不出来。
现在看起来，复杂协同的趋势已经很明显了。协同性越来越复杂，搞一个产品，协作的单位就会越来越多，不像以前全是自己搞或者找一两家合作，现在10家、8家公司一起协同搞一个东西特别正常。
这个特点带来一个要求，也是现在美国的一个创业趋势，这个创业叫作“城市化趋势”，就是大城市的创业者多起来了。为什么呢？因为协同很复杂，就要多家都凑在一起。如果是在硅谷，那么这几家公司要碰个头就特别难，更别说堵车堵得很厉害了，这件事就很难办。但是，你如果在旧金山、洛杉矶、纽约或者波士顿，这件事就很好办，因为人群密度大，协同办公式的场所越来越普及。
协同办公的好处并不仅仅是省了办公费用，而是大量的公司可以直接到办公场所的会议室开会。一碰头，就开始协同研发了。从这一点上来讲，协作的深度就大大增加了。
人类历史中，协作的深度一直是文明程度的一个重要标尺。协作水平越低，文化程度就越低。今天，我们无疑是又进入了一种更深层次的协作。过去的协作基本上都以贸易为主，我给你钱，你给我东西，它的长期性不够。未来的协作都是研发的协作，甚至大家要在一起干好几年，才能搞出东西来。这个难度就大了很多，但是基本上已经在克服的过程中了。
中国式创新的挑战
中国式创新既有挑战，也有机会。挑战就是我们对创新的理解不够，我们以为创新就是拍脑门，以为创新就是多出几个乔布斯。为什么是乔布斯？乔布斯有点子呀！其实不是这样的。
科学美国人杂志两年前刊登过一个长篇文章，专门对全球创新做了分析。我到现在还经常引用那篇文章里的话。我们以为创新只是少数人脑子中的灵光一现，实际上，创新是各个复杂单位的高度协同。创新的核心是协同，而不是拍脑门。协同要求各个小的细分单位都有优秀者，优秀者把积木搭起来，就会出现好多创新。这实际上是协作，是一个网络结构的协作。这是第一。
第二，这个协作主导者是谁？就是完成创新核心步骤的那家公司，它是要把科技固化成产品的。不管是有专利式的创新还是开放式的创新，都要走完这一步，都要把科研成果转换成用户能够使用的商品，不管它是硬的还是软的。
产品化往往是协同的结果，但是产品化的主导者是谁？美国有很多这样的企业家，他们的核心就是把一个科技发明转化成产品。我们甚至可以推算出这样的企业和这样的企业家的数量。
我曾经用美国的数据做了一个完整统计。美国政府为企业界研发投入费用是从1981年开始的，在这之前数额不大，就没统计。顺便说一句，企业研发的费用在中国无法统计，因为我们以为科研就是高校对接生产，所以我们去统计每年中国的科研费用，但是美国的经验表明，科研和生产是对接不上的，这中间缺少一个产品化的过程。产品化需要5～8年和上千万的投入，没有这个步骤是实现不了的，迄今为止我没见到过例外。
中国这块是缺失的，但是美国是有明确数据统计的：1981年，企业界的研发投入是500亿美元，到了2013年突破了3000亿美元，而且从这个变化里能看出来谁是主力。我一开始就说小企业是主力，现在证据来了。
1981年，大于2。5万人的企业占企业研发成本总投入的70％，他们是主力，小于500人的企业是微乎其微的，在这里面占了不到5％，几乎可以忽略不计。
到了2013年，变成了大于2。5万人的企业在整个产业研发投入里面的比重从原来的70％缩到了35％，缩至原来的一半。增长最快的是底下少于500人的企业，从1981年的不到5％涨到了20％。20％是什么概念？现在总共是3000亿美元的研发投入基金，20％就是600亿美元，这就是被少于500人的小企业每年花掉的研发费用。
第23章 创新，升级认知的工具（9）（）
这种少于500人的企业花那么多钱做研发，基本上可以确认它就是一个研发型企业。这种企业没有别的收入，就是一门心思用5～8年的时间花上千万将科研转化成产品。产品成功，它就成功了，转化不成就死掉了。这些企业大多数都是风险投资支持的。
我们还可以进一步做个计算，1000万美元的收入，5～8年的时间，那么每家公司每年的花费差不多就是200万美元，甚至更高。用600亿美元除以200万美元就得出这种企业的数量了，3万家。就是说，3万家公司拿到了最先进的科技、最先进的专利，它们的任务就是希望在5～8年里把这些专利做成最先进的产品推进市场。当然，失败率会很高，可能只有百分之一、十分之一的胜出机会，但胜出者无疑都是最优秀的，无疑都有机会成为下一个世界500强，因为下一个巨大的跨国企业会改变它所在产业的格局。
这也就意味着，市场上不只3万家创业公司，不只3万个好的ceo，不只3万个好的创业者。这几万个优秀ceo有足够好的信用、有足够好的经验，都在干转化的事。
而中国这个人群整体缺失，中国高校的科研出不来，企业不知道怎么把科研产品化。我们的政府虽然鼓励高校教授创业，但是产品化这件事是企业经营，需要个好的ceo。ceo和科学家的素质是不同的，所以，要求一个教授创业，又要懂研发，又要懂企业管理。理论上讲有可能，但实际上成功率会很低，因为两种能力集于一身的牛人实在太罕见了，不能说完全没有，但数量极少。
所以，美国并不是这么干的。很多人跟我开玩笑说，乔布斯之所以伟大在于他信佛，所以他怎么怎么样厉害。我说：“你知道吗？乔布斯生前一分善款都没捐过，你听说过信佛的人一分钱都不捐的吗？”乔布斯伟大并不是在信仰上，而是伟大在他不是一个科学家。但是，他善于把最前沿的科技整合到自己的产品里，然后推向市场，使得一个科技进入市场的速度大大加快，造福社会的速度也大大加快了。从这个意义上讲，他是这3万名做产品转化的企业家的典型代表。这些人懂科技，但他们不是自己去搞科技，不是科学家，只是最善于用科技。
打个比方，坦克是第一次世界大战后期英国人发明的。我们都听说过“凡尔登绞肉机”的故事。英军当时在打阵地战，希望阵地的某个点被突破的时候，坦克可以冲上去，把被突破的点堵住，避免造成整个阵地的崩溃。所以，坦克是防御用的，而且数量极少。
那时候的战术是骑兵正面冲锋，后来有了马克辛机关枪，骑兵冲锋这个战术就终结了。到了“二战”，德国人发现坦克能够抗御敌人的机枪子弹，所以坦克又来到正面冲锋这个战场上来。在战争中，科技往往是被使用得最淋漓尽致的。
我们可以用战争来类比商业，商业应该是二者的结合。要用最好的科技，用科技形成坦克。但是，不是纯科技就有用的，要用适应科技的所谓商业模式、战略战术来做调整，使得科技的能力被放到最大化。
科技是高效的发明，但是科技的能力如何最大化，这个就是ceo的贡献。也就是说，他们不是研发出坦克的人，但他们是能研究出闪电战的人。
但是别忘了，我们中国人鼓吹了半天业务模式，如果失掉了坦克这个前提，打闪电战无异于拿骑兵对着马克辛机关枪去冲锋。所以，我们有闪电战特别好，但是如果我们还能抓住科技，那就真的比科技发明人还有优势了。
中国式创新的机会
再举一个乔布斯的例子，乔布斯的成功始于ipod音乐播放器。当时，乔布斯有一个构想，他认为每个人都应该把自己的音乐曲库搁在兜里，能随身携带，想听什么就听什么。而不应该是当时的惯常做法，当时是买一个mp3，里面可以装10首歌，我的曲库还在我的电脑里，我想听什么还要导出来。他认为这是不对的。
这就是一个闪电战的想法，关键是还要有坦克。所以，乔布斯到处去找，一个能装得进兜里，又能装1000首歌的小玩意，可惜美国没有。他一直找到日本，东芝研制出了一个3。5英寸的高密度硬盘。
当时，东芝研制出这个东西后像英国人搞出来坦克一样很尴尬，因为这个东西比mp3需要的存储量大很多，却又比一台电脑需要的存储量要小，所以两头都没市场：电脑不用它当硬盘，mp