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2005年，中国大陆最激动人心、影响深远的并购是联想并购IBM电脑业务。
早在2000年，IBM已经向联想提出有关的合并建议，但是联想当时认为〃多元化〃才是真正出路，而且认为联想并未就绪发展〃国际化〃，计划就此搁置。3年后，联想的多元化正式宣告失败，杨元庆决定重归PC，并认为是发展〃国际化〃的时机，决定与IBM合并，打入国际市场。
根据收购交易条款，联想支付IBM的交易代价为12。5亿美元，其中包括约6。5亿美元现金，及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18。9％股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。
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有市场头脑，就有一切（2）
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此次收购的最终协议于2004年12月8日公布，于2005年1月27日获联想股东批准通过。收购完成表示最终协议中的所有重要条款完成。
在2005年3月31日宣布的另一项交易中，联想引入全球三大私人股权投资公司：德克萨斯太平洋集团、GeneralAtlantic及美国新桥投资集团，同意由这三大私人投资公司提供3。5亿美元的战略
投资。根据协议，联想将向这三家私人投资公司共发行价值3。5亿美元的可换股优先股，以及可用作认购联想股份的非上市认股权证。
2005年5月1日联想集团有限公司与IBM宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着联想成为全球第三大个人电脑生产企业。
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难易律（1）
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原理
在做事情的时候，如果你先从容易的做起，那么你后来会越来越难，而如果你从难的做起，那你后来会越来越容易。
【阐释】
世人做事，总是愿意先从简单容易的入手，喜欢把艰难的放在后面，好像做好了简单的，艰难的自然会完成，又好像拖着、拖着，艰难的在后面会自动消失一般。
从容易的先入手，是一条比较好的解决问题的思路，因为从容易的入手，一点点的解决问题，可以避免那种对事情的害怕心理，树立起解决问题的信心。而且，从简单的入手，取得一小步、一小步的进步，一点点的进行改善，可以为解决难的部分赢得时间和改善条件，从而最终解决问题。
但是，从容易的先入手，也易于为一些非重点所吸引，改变自己关注的方向，失去了对关键问题的把握。而且，选择从容易的入手，多少反映了一种畏难情绪。起步就没有气势，会对后面的工作产生影响。
其实，做事情还有另外一种方式，那就是上手就抓住最难的，从最难的下手，把最难的解决掉，这样，容易的就会变得越发容易，轻而易举地就能够完成。
从最难的入手，相当于一开始就打遭遇战和攻坚战，这不仅要求有胆识和勇气，更要有缜密的分析和透彻的了解，最终获得打遭遇战和攻坚战的信心，形成攻坚的思路。采用这种方式，开始时的消耗是比较大的，也是很多人无法承受的。
但是采取这种方式，如果成功了，那剩下的事情就象是水银泻地一般，顺流而下，不可阻挡。而且，解决了难的，可以给容易的形成榜样，产生示范效应。
如果你先在严格的环节，经受了最高标准的考验，那就意味着建立起了高质量的品牌形象，那接下来转向其他的环节，自然就会势如破竹，就会很容易地被市场所接受。
这也就是蒙牛人说的：〃一线插旗，二线飘红。〃如果你占领了一线市场，则二线市场也就很容易为你占领。
我们可以看到，在技巧的训练过程中，如果我们能够先练习难的，那容易的技巧就自然而然地掌握了；
我们可以看到，在市场中，如果我们在生产设计的时候产品过硬，那营销就变得很容易；就如同我们攻克了城市，则农村很容易拿下；在国际化中，如果我们攻克了欧美发达国家，那么其他的国家就很容易进入。
因为事情是同一个事情，难易总是存在于事情中，很少发生变化，时间过去，难的依旧难，容易的依旧容易。如果你把容易的解决了，只剩下难的，自然就会先易后难。而如果你先解决了难的，只剩下容易的，自然就会先难后易。
可能，你先解决了容易的，会使得难的稍微容易一点，但是，如果你可以先解决难的，容易的就肯定会变得更容易。
两种方式都能够将事情做好，但是有条件的话，我们还是推荐尽可能按照先难后易的方式来解决问题。
千里跃进战鹏城
1999年才成立的蒙牛，绝对是乳品行业的一个弱者。创业之初，没有工厂，没有奶源，没有市场，处于〃三无〃状态。注册资金只有1000万元，强大的竞争对手时刻打击。按照一般的思维习惯，在这种情况下，属于弱者的蒙牛应该采取农村包围城市的策略，先在二、三级城市打拼，老老实实等到规模到了一定的程度，再来挑
战自己的同行业巨头，向一线大城市发起攻击。
但蒙牛人偏偏没有这么做，他们选择了一条相反的路。一开始就瞄准一线大城市，一开始就与强敌硬碰硬地交手。
在香港市场，面对的是国外的乳业巨头，同时还有香港人对大陆产品的成见；在上海市场，面对着盘踞当地的全国乳业巨头光明；在北京市场，面对本地乳业巨头三元；在内蒙古，面对强大对手伊利。每一个一线市场，都是艰难和残酷的战争。而此时参与竞争的蒙牛，不过是一个〃小不点〃，销售收入不过是乳业巨头们的十几分之一甚至是几十分之一。
可以说，蒙牛人是知难而上，啃硬苦头，打硬仗，杀出了一条血路。在顺利拿下一线城市之后，二、三线市场就象蒙牛预测的那样，全线飘红。
蒙牛通过先难后易，最终成就了自己，坐上了中国成长企业百强之冠。
海尔先难后易的国际化进程
海尔集团的国际化进程，也遵循着先难后易的原则。
从1998年至今的国际化战略阶段，海尔坚持〃先难后易〃、〃出口创牌〃的战略。先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。
当大多数国内企业还沉浸在做OEM（贴牌生产）、满足于赚取一点可怜的加工费的时候，海尔就开始考虑品牌国际化，在国外市场树立自己的品牌。
当大多数企业国际化选择在东南亚等国家，满足于占领小国、低水平国家市场的时候，海尔将目标瞄向了欧美发达国家，首先就是进攻冰箱行业的鼻祖德国。德国的冰箱虽然不很出名，但是德国人对冰箱是非常严格的。海尔在德国获得了成功，随后进军美国市场，美国海尔成为了海尔集团在海外第一个〃三位一体本土化〃的样板，设计中心在洛杉矶，营销中心在纽约，生产中心在南卡州。
与只是销售产品获得外汇、先进入发展中国家相比，先进入发达国家、宣传自己的品牌而不止是销售自己的产品，这是一条非常艰难的国际化道路。
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难易律（2）
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首先，发达国家的市场一般都非常成熟，各种规定比较成型，进入的门槛就很高。
其次，国际性品牌和知名品牌多，实力强，都各自占有稳固的市场。这些品牌，实力都非常强大，技术也领先，与他们竞争，不论从资金、技术、人才等方面，国内企业都处于比较明显的下风。
再次，发达国家的消费者需求和消费心态比较成熟，大家都有一些偏好的品牌，需求也都得到了较好的满足，很多品牌都有一定的忠诚消费者，他们很难在短时间里接受外来的新品牌。
但是，将国际化的目标首先定位于要求最高、标准最严的发达
国家，从最难攻克的发达国家入手，一旦在发达国家站稳脚跟，成了全球发达市场的名牌，也就成了全球的名牌，便可以易如反掌地进入发展中国家。
海尔的道路也充分证明了这一点，通过攻克德国、美国等发达国家，海尔创出了自己的品牌，拥有了国际声誉，成为唯一具有海外声誉和影响的中国家电企业。随着海尔在国外的成功，海尔在国内市场的销售成绩也得到了大幅度的提高。
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王妃原理（1）
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原理
戴安娜嫁给了查尔斯王子，于是成了王妃，也有了王室的高贵与尊严，否则，她将永远是平民，是一个普通的女人。
【阐释】
记得以前看过一个笑话：一群人在一起，好闹事的癞头阿七跳出来叫嚣〃谁敢打我？〃一群人都没有反应，癞头阿七洋洋得意。这时，人高马大的王五慢腾腾地走了过来，扬起拳头说〃我敢打你！〃癞头阿七一看阵势不对，搭着王五的肩头说〃谁敢打咱俩？！〃再没有人出来应声。
笑话是讽刺癞头阿七的软骨病，现在看来，其实癞头阿七并不简单，在看到形势不同的时候，能够迅速做出反应，将自己与强大的一方形成联系。
把癞头阿七和王妃摆在一起似乎有点不那么尊重王妃，但最起码有一点他们是相同的，那就是都攀附上了有实力的一方，从而自己也变得不一样。
〃王妃原理〃有点象是我们常说的〃傍大树〃、〃抱粗腿〃什么的，都是因为自己是弱小者，寻找一个比自己更强大的一方，借助他们的实力与势力，使得自己也能够摆脱弱小的地位，得到别人的关注与尊重，并实现一些在原来弱小者地位时无法实现的目标。
但是，长期以来我们的传统教育总是叫我们要自尊、自立，不要去阿谀奉承，要有自己独立的人格，对那种投身强者的做法嗤之以鼻。因此，对于这种借助强者的做法不是公开唾弃，就是暗地指责，使得人人对依靠强者望而却步。
其实，如果排除所谓道德上的恶名，只要不是依靠强者去做恶，〃王妃原理〃对我们的日常生活是很有益处的。
首先，利用〃王妃原理〃，可以快速提升自己的地