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本而大批量生产了。现在的批量往往只有以前的一半，有的时候甚至低于四分之一，但当工厂以这些较小的批量生产时，切换仍然是一个问题。
夏里信知道，他的员工并不笨，他们是把产品运送到需要该产品的仓库去的。虽然如此，他还是花了不少时间在电脑上翻查过去三个月的记录，如他所料，产品都送到正确的地方去了。明显地，当运送的货量不足以填满一辆货车时，货量就会被加大，如果他们没有这样做，他可以想像会遇到什么反应。在皮亚高公司，或任何其他公司，发半空的货车都是绝对不容许的。
一小时后，夏里信看看他写给事业部副总白礼仁的备忘录，还是觉得不满意，那备忘录的语调不够有力，太自我辩护了，内容好像还缺了什么似的。
他再读一遍，然后也把各仓库经理所发的备忘录读了一遍。他尝试想像，白礼仁，一个不清楚当中来龙去脉的人，看来以后会有什么反应。
即使他多么不愿意，也得承认，他的备忘录的确未能充分回应仓库的投诉。他的错误明显在于，他把攻击矛头指向他们从来没有明确写出的东西。在所有来自仓库的备忘录中，他们都很小心，没有直接指责工厂生产了他们不需要的产品，他们只是隐讳地暗示而已。
到底是什么导致这个印象？是什么令工厂倍受指责？
他向自己提出这两个问题后，寻求真相就容易得多了。他们最有力的论据就是，仓库中很多产品的数量都远远超过目标水平。根据规定，他们需要确保有四个月存货，但佛烈附上的清单显示，他的仓库有五十四种产品的存量已经超过六个月。
为什么会这样呢？现在，ERP系统已能提供最新的实际库存数据，工厂再也不用瞎猜了，他们都是按确切的数量运送的。要是每家工厂都像他那样小心，确保运送量不超过四个月，为何还会有那么都产品存量过高呢？
夏里信转向电脑，查看佛烈所指的数据。佛烈的清单上有十二种产品是他生产的，而且，没错，它们的存量都太高了，原因何在呢？
夏里信开始尝试发掘个中原由，他将焦点集中在存货量最高的产品。他最后一次把这项产品运给佛烈时，他的仓库有多少存货？他从来没有试过在系统中寻找这个答案，所以，他花了不少时间，在钻进了几个死胡同之后，最后才弄清楚怎样在电脑系统中找到答案。
最后一次运送该产品给佛烈，是在一月七日，即大约六个星期前。那时候他的库存量只能应付市场两个星期的需求，而夏里信的工厂运过去的货，把库存量提升到刚好四个月。自此以后，再也没有运送了，但现在系统却显示库存量为八个月，一定是电脑出了严重问题。
夏里信决定在向信息技术部开炮之前，先查看另外一个可能性。佛烈会不会由于担心产品短缺而向另一个仓库要货呢？这就可以解释一切了，这些仓库经理一手把事情搞乱，然后把责任推给工厂，他们总是这样，但他如何证实呢？唯一的办法就是钻进分销系统查个清楚。
夏里信并不熟悉电脑系统的这个部分，所以要花上更多时间，最后他终于弄清楚怎样找出该产品在佛烈的仓库的所有进出记录。那清单没完没了的，大部分资料都跟问题无关，是送货给客户的记录。货量都很小。
他把清单翻到一月七日那一页，找到他的工厂送货来的那一行，但他更想看到的是佛烈从其它仓库要货的记录，却完全找不到，甚至翻查到十二月初也没有。但清单上另一种不同的记录，却为整个问题代聊一线曙光。
那就是产品销售预估的记录，每个月更新一次。夏里信倚在椅子上，他早该预料到这一点，如果营运部门出了乱子，那必然是总部做的好事。
在二月一日，该产品在佛烈所在区域的销售预估降到大概一半，到了三月一日，又再向下调。由于库存是以多少个月的预估销量来量度的，难怪库存量现在就变成八个月那么多。生产部没有错，负责货运的部门也没有错，错就错在销售预估。
夏里信继续查看其他十一种产品，以确定同一现象是否也存在。现在，他可以重写那份发给白礼仁的备忘录，而有把握到底他祈求的效果了。毫无疑问，仓库插手工厂事务的可能性将被排除，他的备忘录将强而有力，因为它会提供一个解决方案，并清楚指出谁该对问题负责任。
白礼仁盯着皮亚高公司财务主管发来的一封短而苛刻的电子邮件：
“你正令公司的现金大量流失，你的事业部在一月份超支达四千五百万美元，二月份再多五千二百万美元，你必须立即扭转这趋势，停止破坏。”
这份备忘录对白礼仁来说并不是很大的意外，因为库存增加而令现金流失的速度，他是清楚知道的。唯一令他感到有点诧异的是他们那么快就找上门来。唔，这其实也不出奇，这个新的ERP系统提高了运作资料的透明度，不只他享有，总部也有。
他发掘库存攀升已经好一段日子了，起初他不加理会，以为只是年终现象而已。现在他知道这已经快速发展成为大灾难，他也知道问题从何而来，那是由于“鼓－缓冲－绳子”的实施令工厂隐藏的产能被发掘出来。一旦工厂产量比以前增加了百分之四十以上，而销售额却不变，库存不断跳升就无可避免了。这是很清楚的。而白礼仁不清楚的是，该怎样应付这个局面。
他并不需要总部的备忘录提示他必须有所行动，要大刀阔斧、要快。
起初，他以为自己已有一个简单漂亮的解决方案。根据现行的衡量系统，每当工厂把产品送到仓库，系统就会记录工厂达成了一单内部销售。到底送来的产品是不是仓库真正需要的，衡量系统就不管了。无论如何，得分的是工厂。所以，白礼仁以为只要修改一下衡量系统，就可以制止不请自来的库存堆积。
如果送来的产品真的是仓库所需要的，才算是内部销售。这就可以制止工厂为得分而盲目生产，制止它们生产分销系统不需要的东西。
ERP系统的威力、运算速度和所储存的大量资料，令衡量系统得以做出这项修改，新措施两个星期不到就实施了。
但这改动没有什么效用，库存还是继续上升。
实施后，工厂真的只生产分销系统要求的产品。事实上，工厂生产每种产品，都是由于仓库缺货或即将缺货而提出紧急要求。
白礼仁对其中一点感到惊讶不已，不是指工厂现在都在做应该做的事，他的厂长们都懂得顾全大局。令他惊讶的是，竟然出现那么都短缺。
缺货的次数的确有所下降。不到一年以前，ERP系统还未在分销环节实施，大概百分之十五的订单出现缺货，ERP系统实施以后，缺货的次数降到百分之十左右。工厂产能增加也造成另一影响，缺货再减到低于百分之四。仓库之间互相调货的情况也大大减少了。最令白礼仁想不通的是，库存那么高，但缺货仍然频繁出现，令工厂要不断忙于救火。
这疑团困扰着他，他花了相当时间才找到答案。
虽然工厂是由于某仓库缺货才启动生产，但只为一个仓库生产太不划算了。所以，工厂生产出来的货也运到其他仓库去，令各仓库的存货达到目标库存量。比方说，由六个星期增加到目标的四个月，这就意味着，补货是根据多个星期后的销售预估，但是这项预估的可靠性却是个疑问。
事实上，谁还能谈可靠性呢？产品在一个区域的销售预估，出错的可能已经非常大。难怪产品在很多地方库存过多，而在其他地方却不够。当你面对六百多种产品及二十多个区域仓库，缺货就难以避免。
他们必须令预估更准确，这是减少缺货的唯一办法，也是制止过多库存堆积的唯一方法。他们的新ERP系统有一个花哨的预估模块，提供的功能比他们以前用过的更五花八门，但出来的预估并不准确。在这方面，ERP系统令他们失望了。
上星期，他跟佐治谈过。起初佐治还试图坚称霸软公司的预估模块是业界最好的，后来他又想甩开责任，但白礼仁知道怎样令他无地自容。不管有多困难，霸软公司一定要弄来更好的预估模块，这是绝对需要的。
白礼仁有点怀疑，霸软公司的专家真的能弄来一个准确的预估模块，机会有多大？要得出准确的预估，是可能的吗？而且，即使他们真的能办到，剩下来的时间也不多了，他现在就得采取行动。
他把备忘录再读一遍：
“你的事业部在一月份超支达四千五百万美元，二月再多五千二百万美元。”
以事情现在发展的速度，三月份现金难免再流失多六千万美元，总部又会有什么反应呢？
他想起来就觉得不寒而栗。
他必须现在就采取行动，阻止现金流失，即使他的做法长远来说会是愚蠢的，但他必须停止工厂生产。
事实上，整个局面是多么的怪诞。工厂发掘出大量隐藏的产能，它们更有能力应付分销的需求，但情况反而迅速变坏，真是没有道理。
一定是它们现在犯了某些基本的错误，令情况变坏，但不用花钱就获得更多产能应该是好事才对，对于这一点，没有人会提出争议的。
有了这个信念，白礼仁把思路转向最基本的环节。为仓库补货，就是为了保证仓库达到目标库存量，分销系统的目标库存量是四个月，他记得这做法从来没有改变过。另外，以他记忆所及，分销系统中的平均库存量一般徘徊在目标的一半左右，即大约两个月的水平。但现在情况有变，库存正快速攀升，相信到了季末，平均库存量会达到三个月或更高。
他尝试总结一下，工厂产能增加了，令仓库和库存越来越接近目标库存水平，就是问题的根源吗？怎么可能呢？
突然间，他恍然大悟，答案实在简单得可笑�