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“要不同的公司协作得像一个整体，绝不容易。”玛姬说。
“你说得没错。”柯雷感叹，“很多总裁都想与供应商及客户好好合作，但我说不出有谁真的成功过，我绝对承认我不知道怎样才能办得到。”他停一停，然后说：“但是史高泰，玛姬说你懂得其中的窍门。”
玛姬差不多呛出来。
柯雷继续说：“玛姬，谢谢你发来的那份简报。很明显，我们在实施新科技的时候，必须同时修改相关的运作规则，可惜我们直到最近才懂得这样做。所以，当你告诉我你将会开发一个新项目，以因特网联系各公司时，我就想到，你也必定在设法改变公司间的合作规则，我猜得没错吧？”
“你猜得对。”史高泰笑着说。
柯雷松了一口气，微笑着说：“那就把谜底告诉我吧。”
史高泰喝了一口红酒，决定先谈谈目标，他说：“你希望供应链中所有公司都坚持一个信念，那就是，要保证公司成功，就要确保整条链的成功。”
“我相信，动机再好，只要我们未把信念化为实际的日常行动，信念就只是空洞的口号而已，行动最重要，可惜现在的做法刚好相反。”
柯雷又把一块鲜美的牛排放进嘴里，等待史高泰继续解释。
“假设我是你供应链中一家公司，我是在什么时候记录一宗销售业务的？当我把产品运给链中下一家公司的时候，我把产品出售了，但供应链是否做了一宗销售呢？不是，由此可见，个别公司的表现并不与整条链的表现挂钩。”史高泰说。
柯雷咽下了食物，说：“就短期来说，你的话没错，但公司也看远景。假设我每个月都卖一百件产品给另一家公司，而那公司每个月只能卖出五十件给它的客户，我会觉得心安理得吗？
“我会不会说：‘我每个月卖一百件给它，而它用或卖出多少件与我无关’？如果会的话，就太短视了，如果它不用或卖不出我卖给它的货，很快我会连这个客户也没有了。”
“你说得对。”史高泰同意，“这里有个矛盾，我们的日常做法是：一个环交货给另一环，马上记录为销售。但目光长远的做法应该是，当供应链的最后一环卖货给最终消费者时，各环才记录此项销售。柯雷，你见过多少人是按长远利益做事的？而按短期利益行事的，又有多少？”
“我明白了，你是说，我们必须改变日常的做法，别无选择。”柯雷总结。
史高泰宣传：“如果我们想看到供应链中各公司根据链的利益做事，我认为必须让日常做法跟长远利益相结合。”
玛姬明确地说：“日常做法应该是，只要最终消费者还没有买，供应链中任何公司都没有卖出过任何产品。”
“有道理。”柯雷慢慢说，“真有道理，但这并不容易实施，我想我的供应商不会愿意等那么久，要待到最终消费者买入时才收到钱。但你不能责怪他们，因为大多数公司手中并没有那么多现金，可以容许这么迟才收到款项。”
“你为什么说他们要等的时间比现在还要长？”玛姬问，“我以为你想把我们的软件用于整条供应链，以此取得竞争优势。你把皮亚高公司的完工时间缩短到多少？原来的四分之一，是吗？”
“比四分之一还要少。”柯雷说。
玛姬继续说：“假设整条链都达到这个幅度的改善，那么，从原料到最后卖出制成品，平均完工时间会是多少？我想大概是两个月吧，已算不错了。不要忘记，现在你的供应商最少需要等四十五天才能拿到钱。”
柯雷想了想，说：“但对链上一些上游公司来说，要等四十五天还是太久了，我们要另外为他们安排信贷。”
“这会是个问题吗？”玛姬问。
柯雷不认为这是个大问题，说：“我们持有他们的库存，但还未付钱给他们，必要时，我们甚至刻可以视之为抵押品。这样，我的财务总监也不会反对。再者，让我们看看全局，最近一波的改善令生产及分销系统都有了剩余的产能，我们的客户和供应商应该也可以达到同样效果。他们有了剩余产能、销售额增加也不会令营运费用相应增加了，想想看，销售额增加百分之十，盈利的变化会怎样？非常大，两者相比，我们要付出的利息实在是小巫见大巫了。”、
他们一边进餐，一边沉思。
一分钟后，柯雷说：“好，这很合理。如果我知道要等到客户把产品卖出去后，我才能收到钱，我就不会不顾他的利益了。这样，每个环都必须顾全大局，供应链终于可以像一个整体来运作了。”
柯雷再想了一会，又说：“我未必会原封不动地保留现在所有的客户，我对当中某些客户的信心不大，要我交货给他们而不马上收钱，我有保留。”
柯雷面露犹豫和焦虑之色。
史高泰说：“如果从皮亚高公司去年的表现来看，你的一些供应商也可能用同样的眼光看待你。”但这句话也帮不了柯雷什么。
在柯雷回应之前，史高泰补充：“你需要的是一个好的衡量基准，一个可以清晰地让你知道客户是否可信的衡量基准。那就是：当他要货时，是否真正需要，会不会很快便把货品推向市场。”
“正是！”柯雷眼睛发亮，“而我已经有了这个衡量基准，就是你告诉我的‘库存－元－天’。供应链的情况其实跟我们公司内部的做法差不多。我们小在放手让工厂及仓库自行决定目标库存量，那些大量要货的无理之人就会被‘库存－元－天’这个衡量基准揪出来，无处藏身。这方法实在太棒了。我可以把这个方法用在客户身上，你要我的货吗？那么我就要先知道你手中的‘元？天’数字是多少，表现差的公司很快就会出局。”
“‘库存－元－天’可让供应商衡量他的客户，你必须让你的供应商用同一基准来衡量你。”玛姬建议。
“对，我们和客户之间，我们和供应商之间，用同一基准，供应链就有统一性，但这也表示客户向我要多少货，我就从供应商手里拿多少货，我的库存紧贴客户的需要，他们要货，我当天送出，我希望我的供应商也提供同样的服务。”
史高泰说：“如果这就是你要的，如果你这么重视准时交货，那么，你就应该用‘有效产出－元－天’来衡量你的供应商。”
“当然啦。”柯雷回应说，“所有人都会被‘库存－元－天’和‘有效产出－元－天’来衡量，有了衡量基准的监察，公司之间的互信就有了基础。”
“非常好。”玛姬评论，“环之内和各环之间都用同一衡量基准，柯雷，你察觉到了吗？你今天所讲的只有霸软公司的ERP系统才办得到。”
“我完全明白了。顺便一问，你的软件可以处理我们刚才所谈的附加功能吗？”柯雷问道。
“程序已经准备好了。”史高泰回答。
“测试过没有？”
“只在实验室里测试过。”史高泰承认。
“这就可以了。”柯雷说，玛姬马上松了一口气。
柯雷继续说：“你会有足够时间测试它，我要游说数以百计的公司，我不可能要求他们在同一时间实施。但关于你的软件，我有一个问题，那就是我想跟你谈的。”
服务人员把甜品车推到他们桌子旁。
玛姬不耐烦地为所有人选了甜品和咖啡。“是什么问题？”她问。
“我的客户和供应商用不同的软件，其中很多都是自行开发出来的，要说服他们转用霸软公司的产品并不容易。”
“但有可能说服他们吗？”史高泰问。
“不应该太难。”玛姬说，“你跟其他大公司不同，现在你是先实施，然后才叫他们照着做，你可以拿实际成绩给他们看，没有人可以忽视这样的佳绩。”
柯雷回答：“以皮亚高公司的规模，我们是有能力向所有供应商及大部分客户施压的，但有个限度，我们的要求一定要合理。”
“要他们转用唯一可以完成这任务的ERP系统，是不合理的吗？”玛姬问。
“对，玛姬，这是不合理的。其中几家大公司已经投资了很多钱和人力实施其他ERP系统，他们都不会轻易抛弃原来的系统。其他的都是中小型企业，根本没有足够的金钱和人力实施你的软件。”
“这是个大障碍。”史高泰同意。
柯雷沉默了一会，严肃地说：“障碍不是那么大，如果你也愿意做出改变的话。”
玛姬尖锐地说：“不要期望我们会提供免费或近乎免费的软件，我知道你的说法是什么，但让我告诉你，这是行不通的。”
“玛姬，我那么了解你，又怎会有这样的企图呢？”柯雷保证。他唤来服务员，问大家：“我想要杯餐后饮品，你们要不要？”
“想灌醉我们？”玛姬开玩笑说，“好，我要一杯爱尔兰咖啡。”
“我要白兰地。”史高泰说。
服务员走向吧台，柯雷开始说：“玛姬，对皮亚高公司来说，投资两三亿美元是很寻常的事，但我还记得要决定用一个新的ERP系统时，我们多么头痛。为什么？因为投资电脑系统跟投资其他项目不同，这不像投资于新公司、大厦或机器，你付出那么多钱，但拿回些什么呢？不是一些可以再卖出或作为抵押的东西。我做决定是很烦恼，相信我的供应商也一样。所以我在想，你可以向这些公司做出什么建议，让他们较容易做出决定，而又不会影响你们的收入呢？”
“这个想法颇有趣。”史高泰说。
“说下去。”玛姬催促着。
“过去三年里，我向你们两家公司共支付了三亿美元，而我还要继续支付大概每年一千万美元的保养费和其他什么费用。但你知道吗，如果我不用买你的软件和实施，我乐意以后每年支付一亿美元。”他停下来。
“你每年付一亿美元？干吗？”玛姬全神贯注。
“就是为了买你已经做了的那些，可�