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是好职员、业务员，但不见得能做一个好经理。换言之，他们能管理自己，但未
必能管理好别人，或者他们根本不愿意管理别人。从实际情况来看，往往在大公
司里杰出的总经理都没有很高的成就需要。
2。权力需要不同的人对权力的渴望程度也不一样。权力需要较高的人喜欢支
配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，对争取地位与影响力十分重视，此外这
些人也喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境。这样的人可能会追求出
色的成绩，因为这样才能与他们所具有的或所渴望的地位或权力相称。研究表明，
杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。而且，值得注意的现象是，在组织中，
一个人的地位越高，其权力需要也越强，就越希望得到更高的职位。实际上，高
权力欲是高管理效能的一个条件，甚至是必要的条件。
3。亲和需要第三种需要是人渴望建立融洽、友善的人际关系的愿望。这种需
要较强烈的人往往重视来自别人的接受、喜欢，追求友谊、合作。这样的人在组
织中容易形成良好的人际关系，容易对其施加影响，因而往往在组织中充当被管
理的角色。因此，不难理解，许多出色的经理在亲和性方面的需要水平相对较低。
从以上介绍可见，在组织人事安排上，测量、评价一个人的成就需要对如何
分派工作、职位有重要的意义。目前，已成功地建立、发展起激励员工成就需要
的训练方法，以便提高生产率，或是在出现需要高成就需要的工作时，培养合适
的人才。
如何训练提高成就需要成就感训练（achievementtiaining ）的方法虽然较
复杂，但大致说来，是由专家指导9 到25人，按下列5 个步骤进行：（1 ）介绍
成就需要或动机具有激励作用原理，并披露这方面的研究成果。
（2 ）说明成就动机的意义。为了测试受训者的成就动机，专家会显示一张
静态的画面（例如，一位身着西装的男士斜躺在转椅上，神情坦然地凝视着窗外
的景色），请受训者根据这幅画面，描绘出一篇短故事，并预见将会发生哪些事
情。然后，受训者把他所编的故事同一位具有高成就动机的人所编的故事进行比
较。比如，就以这幅画而言，高成就动机的人会把照片上的男人说成是大公司的
总裁，正在构想如何争取到一笔大生意。虽然有许多公司都觊觎着这笔生意，但
若能争取过来，不仅可以提高公司在市场上的地位，而且也会带给他个人一大笔
红利。此时，他正乐观地想着这笔生意已经到手，因为，他已估量过公司的生产
成本，有信心以最低标夺到这桩买卖。
（3 ）受训者学习如何成为一位具有高成就动机的人。也就是说，让他们了
解到高成就动机的人喜欢哪些能提供个人职责、反馈、适度风险的场合。
专家将使用个案研究的方式，并根据受训者已有的经验，来说明这些观念。
（4 ）由专家指出具有高成就动机的人在行为方面有哪些特征，以供受训者
进行比较。
（5 ）由各受训者以书面形式设定目标，责成自己以成就导向的行事方式
来完成这一目标，过一段时间后检查进展情形。
□认知评价理论以前的理论普遍认为，内在动机因素如成就感、职责、胜任
工作所产生的愉快，同外在动机因素如薪水、晋级、良好的工作条件和环境，是
彼此相独立的。也就是说，此一类因素的变化并不会影响彼一类因素。然而，在
60年代末期，有人提出了一种“认知评价理论”（cognitiveevaluationtheory ），
否定了上述内、外因素无关的观点。这一理论认为：虽然人们可以分别被内在、
外在因素激励，但这两个因素并不是毫无影响的。当对某种工作结果进行外部奖
励时，那种因喜欢做这种工作而产生的内在激励作用便会降低，因为这会使人们
感到他们不是自觉的人，是为了外部因素而工作，为了奖励而工作，觉得自己丧
失了对自身行为的控制。这一理论解释了为什么在组织中对出色的工作绩效进行
奖励有时反而会使工作动机降低。
认知评价理论对传统的奖励制度是一种挑战。以往的组织管理中一向认为各
种外在奖励应依工作绩效而定，才会有真正的动机激励作用。但认知评价理论认
为，这样反而只会降低员工的内在动机，使他们不再从工作本身寻找意义，而是
向“钱”看。假如这一理论是对的，那么，奖励方式就不应依据或不应仅仅依据
工作绩效而定，而是要具体衡量员工的工作动机，了解他们主要是受外部因素驱
使还是由内在因素驱使。这对组织中的奖励制度无疑具有重大意义。
认知评价理论在得到许多研究的支持的同时，也遭到一些批评，特别是针对
它所采用的研究方法以及对研究结果的判别和说明。比如，以往支持这一理论的
研究大多用学生而不是真正的企业员工。而这两种人本身的各种动机构造就不一
样，由一方得出的结论未必能向另一方推广。这使得对这一理论的价值的评定不
甚明朗。从目前来看，究竟应不应把外在奖励作为激励动机、提高工作绩效的手
段，以及是否因此会减退工作本身所给予员工的内在激励，其答案并不是简单的
“是”或“否”。不难想象，即使非常引人入胜的工作，也需要起码的外部报偿
的支持，而即使非常枯燥无聊的工作，在外在奖赏的作用下，也会增加本身的吸
引力。这样看来，这一理论既不适合极枯燥的工作，也不适合极有趣的工作。或
许，这一理论主要适合部分专业性强的工作和管理工作。
□目标设置理论许多观察和研究揭示了这样一个现象：当一个工作具有明确
的目标时，它具有较大的激励作用。本世纪60年代末期，爱德温。洛克（EdWinLocke）
提出了著名的“目标设置理论”（goal…settingtheory）。他指出：目标使
人们知道他们要完成什么工作，以及必须付出多大努力才能完成。这种目标的明
确性能提高绩效，尤其是当目标相对较困难但又可以实现时，能比简单的目标更
能导致较高的绩效。
说得更简单些，明确的目标本身就具有激励作用。这是因为人有希望了解自
己行为的结果和目的的认知倾向，这种了解能减少行为的盲动，提高行为的自我
控制。同样的道理，如果在工作中及时给予反馈，使人了解进展，了解行为的效
率，也具有激励作用，提高工作绩效。
目标设置理论建议在组织管理中采取目标明确化，而不是简单地告诉员
工“请尽你的最大努力去做”，同时在工作中应及时给予反馈，说明与目标
的距离。更进一步说，对于某些工作，如果能让员工参与目标的设置而不是仅由
管理人员规定，可增强目标的合理性、可接受性，增加员工对目标的认同，因而
会产生更大的激励作用，提高工作绩效。对于那些难度较大的工作任务，尤其是
如此。
当然，并不是任何工作都适于让员工参与设置。另外，也还没有研究证明目
标明确化可提高员工的工作满足感。
□强化理论目标设置理论从认知角度考察工作激励，认为认知倾向可以引导
行为。
有所不同的是，强化理论（reinforcementtheory ）认为行为的结果对行为
本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。这是一种行为主义的观点，即认为当
人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化
物，增加刚才的行为。
强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、
了解行为与结果之间的关系。由于行为的结果的确对行为有强大的控制作用，这
一理论对于解释行为很有帮助。但严格他说，强化理论并不是地道的动机激励理
论，因为它忽视人的内在心理状态，动机概念本身不存在了，也就谈不上什么激
励了。
尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素。在有些情
况下，行为结果丧失其行为强化力。比如，虽然你工作得很努力，绩效很出色，
但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤，这时你反而会降低努力水平。
在这种情况下，用内在心态、公平感、人际期望等因素比用行为结果的强化
作用更能作出合理的解释。
□公平理论在组织中，对员工赋予的责任、职权，给予的薪水、待遇，晋升、
提拔的速度等因素所造成的公平性，对激励员工的工作起着重要的作用。
公平的评判有许多因素和角度。一类是纵向比较，包括：（1 ）组织内自我
比较（self…inside ）。在同一组织中把自己现在和过去的工作和待遇进行比较。
如果现在你付出更大的努力，取得了更大的绩效，但并没有得到更大回报，你会
觉得不公平。
（2 ）组织外自我比较（self…outside）。把自己在不同组织中的工作和待
遇进行比较。如果你在这个组织中付出了比在从前组织中更大的努力，但并没有
更大的回报，你会觉得不公平。这两种比较都是针对不同时期的自己进行的。
另一类是横向比较，这是把自己的工作和回报与同一时间其他人的工作和报
偿相比较，包括：（1 ）组织内他比（other…inside），与本组织内其他人的工
作和报偿相比。如果你与同事花的努力一样多，绩效同样好，但你得到的报偿
（薪水或奖金）比别人少，或者晋升得慢、机会少，你就会觉得不公平。
（2 ）组织外他比（Other…outside ），与其他组织中的人比较。如果另一
个人在另一个组织中和你同样能干