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个管理层都依次将这一技术传授给其下属，直到自下而上每个人都掌握并且能够
运用质量控制技术来衡量工作业绩为止。
（4 ）请教具体工作人员如何将其质量提高。这是在与质量有关的人员背后
的一种潜在思想。问题在于，做某项具体工作的人比其他任何人更了解自己的工
作，但是涉及质量问题时，这些人却通常最后才被问及。今天的人们比以前任何
时候都更容易投入到工作中去，因此要积极征求他们在提高产品质量方面的意见，
并给提建议的人以奖励。
□激励忠心耿耿、尽职尽责，不激励得过且过、碌碌无为每一家企业都需要
忠诚的雇员，但却很少有企业奖励雇员的忠诚。相反，有些企业还根据经济需要
随时雇佣、解聘职员以及强迫职员休假。更有甚者，许多公司实际上在教唆人们
不忠诚。最新雇佣的人领取最高的薪水；向雇员许诺提供广泛的升迁机会，但却
把最好的工作空缺留给外来者；在许多地方，最大的奖励往往给予那些常调换工
作的人，而不是给予那些对公司一贯忠心
耿耿的人。
可喜的是，有些企业领导懂得，一个不断前进的、热情奔放和尽职尽责的职
工队伍是公司从失败走向胜利的关键所在，也是避免“当一天和尚憧一天钟”时
工作作风所造成的长期损耗的必由之路。他们不仅懂得，而且在实践中运用着一
条简单的原则：对人们忠诚，人们反过来就会对你忠诚；对人们负责，人们反过
来就会对你负责。因为雇员们希望企业领导关心、爱护他们，为他们提供最好的
工作和生活条件，完完全全把他们当作活生生的人。
当然雇员也要对组织机构付出大量的时间、精力和忠诚。归根结底，是忠诚
创造了忠诚，信任产生了信任，友谊缔结了友谊，尽职尽责促发了尽职尽责。
雇员的忠诚和献身精神不是偶然产生的，必须由企业领导促使他们产生，创
造一种忠诚的环境。爱护和信任的态度是昂贵的，但是这样做所获取的利益也将
是不可估量的。以下是一些基本赏识：（1 ）提供工作保障。索尼公司美国分公
司副总裁萨达采。瓦达说：“第一次来到美国时，我的感觉是，一旦商业不景气，
美国解雇职员是多么地随便。”但是瓦达又很快改变了这一看法，“我现在明白
了，美国一些公司为何得不到雇员的忠心和献身精神。商业上一有风吹草动，雇
主就打破雇员的饭碗，雇员是不会为这样的雇主着想的。”
为职员提供工作保障不是想入非非的计划，而是有利可图的买卖。强迫职员
休假的代价是非常昂贵的，它使公司不能够吸引和保留住那些要求工作有保障的
职员。像国际机器公司、德尔塔航空公司、惠普公司以及一些其他公司，多年来
一直奉行的是一种从不强迫职员休假的政策，并且能够贯彻始终，当然，仅仅提
供工作保障并不会建立起公司长久繁荣所需要的雇员的忠诚和责任感，不过，就
创造一支忠心耿耿、坚实稳定的职工队伍来说，这却是关键的第一步。
（2 ）保证交流渠道的通畅和顺达，建立相互间的信任感。工作士气最高的
企业领导是这样做的：让大家了解自己的目标和方针策略，并且倾听他们的意见。
例如，德尔塔航空公司的雇员们在18个月中至少和25～30名高级经理见一次面。
参加每一次会见的包括德尔塔公司9 位高级决策者当中的一位，有关的副总裁和
中级管理人员。在对德尔塔新闻事件作了正式而简单的汇报之后，会议负责人便
告退，会场内随即展开了广泛的讨论，正如一位雇员所说的那样“我们能够对他
们讲话，而他们注意听。”通过这种对话，高级管理层能够发现什么地方出了问
题并想办法加以解决，还可能听取改进工作的新思想，并且与公司里的每个人创
造一种较为亲密的人际关系。
另外，德尔塔公司有一条门户开放的方针：允许任何一名雇员与任何一名管
理人员直接讨论问题而不是需要通过等级制度的渠道，也无须担心不良影响。假
如一名修理工需要见总裁，他也可以见到。总裁将过问此事，并派人对问题进行
调查并采取措施。
（3 ）从内部提拔人员。提拔内部人员充实到好的工作岗位上无形中会对每
个人发出一种信息：忠诚能得到好报。雇佣外来人做好的工作其结果会恰恰相反。
（4 ）对人员的成长和素质的发展进行长期投资。拥有忠诚雇员的企业领导
大都认识到对于职工的培训和再教育以促进人员素质的发展要进行大量投资。投
资于培训以提高职工的业务素质可培养职工的工作能力和对公司的忠诚。
（5 ）工资和其他好处的分配必须让人觉得公平。比如说，在缺乏懂技术的
熟练工作人员的领域，公司很容易被迫花高薪聘用新雇员，但从长远来看，这样
做的结果将是灾难性的，最终将导致士气低落、工作业绩不佳以及“当一天和尚
撞一天钟”的人越来越多。因此，要把最高薪付给“头号主力队员”。
正如从内部提拔人员一样，公平的工资和好处也无形中向每个人发出一种忠
诚有好报的信息。
□激励团结合作，不激励互相拆台，勾心斗角竞争，甚至冲突和对抗在任何
企业中都可以发挥巨大的作用。然而任何企业都是一个集体，而一个集体的成功
就要依靠全体人员的团结精神来达到共同的目标。
美国人曾说：“假如没有日本人同我们竞争，我们也将不得不另找一个竞争
对象。”的确，应当从日本人那里吸取的最有益的经验教训就是合理地利用集体
精神和竞争观念。以提高生产力。在日本，公司与公司之间的激烈竞争受到鼓励，
从而尽可能地为世界市场生产最好的产品。但是公司和工作班组内部则强调和谐、
合作及集体精神。日本人喜欢的口号是：“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。日本汽车
王国中的“大王”本田宗一郎，就是一位擅长处理各种人际关系，使全体职员上
下一心，同甘共苦，从而在经营中勇创佳迹的企业家。本田工厂没有质量检查员。
所有需要检验的零件，都由负责制造的工人自行度量。厂内设有“品质控制小组”，
每一个小组有十名工人，上工前讨论当日工作、产品品质、改进方法、顾客投诉、
安全措施和工作环境等一些问题。工人都有高度责任感，而且勤奋好学，钻研业
务，产品质量不断改进。因此有人说，使工人发挥最大积极性，这就是本田最大
的资产。本田坚持“公司的全体职员共同经营”的原则，他认为：“人不是机器，
如果把人和自动化机器置于同等的地位，这个企业是不会维持太久的。”本田宗
一郎在工厂里，不摆老板架子。他像手下每一个工人一样，穿白色的机械工工作
服，在工厂的食堂里吃饭，作风平易近人。他的雇员们对他没有隔阂之感，亲切
地称呼他为“老爹”。他和全厂工人同心协力，同甘共苦。“上下同心，同甘共
苦”这是本田宗一郎成功的秘诀之一。
集体精神很少是偶然产生的，只有当管理者将其放在首位，工作和组织中的
各个环节和层次都鼓励合作时，才会产生集体精神。一句话，如果想要某些人干
得出色，那么就奖励这些人。但是，如果想要全体人员都齐心协力，那么就要奖
励集体精神。以下是建立集体精神的一些切合实际的方法，这些方法在实践中曾
获得成功。
（1 ）建立自我管理式的工作集体。实践证明，建立自主式的工作队伍能够
提高职员的积极性，培养集体精神，从而提高生产。比如：①把一项工作分成重
要的几份，给每一个工作集体分派一份。
②使各项工作相互依赖。每个雇员的工作都应该像一个链条上的一环，只有
每一个环节都不出毛病，环环相扣，整项工作才能顺利完成。这样就会造成一种
积极的、人人有份的压力，并且减少了人们偷懒的机会。
③安排好工作环境，在同一工作队伍的各成员中间展开大量的交流和合作。
④给每一个工作集体提供一套明确的办法以衡量和评价其工作成绩。
⑤要让工作集体中的每一位成员都会做集体承担的每一份工作。这样可
以促使每个成员都要积极努力发挥作用，使工作集体更加强而有力，并且避
免工作单调乏味。
（2 ）减少不必要的竞争。成功的企业领导一旦发现有人在应该团结的时候
却在相互拆台对着干，他们一般采取以下一些做法：①树立一个只有双方团结合
作才能够达到有丰厚奖赏的共同目标。
②找出并取消那些导致不团结的激励方法。
③树立或找出一个共同的威胁或助手，比如另一家公司或另一个部长。
④把握全局。如果两个或者更多的人在互相欺诈，耍手腕，要立即制止。
对立情绪一旦出现，马上把所有派别都召集到一起，面对面地把问题摆在桌
面上，问他们：“这一切对公司或个人有什么好处？”
（3 ）用意识和自豪感来建立集体精神。本世纪两个最出色的建立集体精神
的能手是宾夕法尼亚州的乔。佩特诺教练和亚拉巴马州的保罗。贝尔。尔赖恩特
教练。他们的话都是经验之谈。下面是佩特诺关于自豪感的一些感想：“要让人
们觉得他们工作在一个很特别的公司，并且值得为这一特别的机构作出牺牲。假
如你是无私地和大家一起工作的那种人，你自然会得到越来越多的好处。如果你
是好人并且肯作出牺牲，你将得到千倍的回报，你必须牢记这一点。假如人们对
公司有种自豪感，那么任何事情人们都愿做。”
（4 ）同下属（