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等等，一直被沿用至今。但是，这种理论也存在一些致命的弱点。首先，它忽视
了人在生产过程中行为活动的心理动机，把工人当成机器的一部分；其次，泰勒
忽视管理组织的作用，低估统一指挥在整个管理系统中的作用。因此泰勒的理论
受到了后来行为科学学派的严厉批评。
1914年列宁曾对泰勒制作过中肯的评价，认为苏联采用泰勒的方法可以使工
人的工作时间缩短到当时的四分之一，并保证能享受等于原来四倍的福利。列宁
指出，泰勒制“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列
最丰富的科学成就。”泰勒自己也不得不承认其理论的剥削实质。泰勒制在工厂
实行的结果，引起了工人们的强烈反对。早在1911年，工人就有组织地开始对泰
勒制发动了全面斗争。1911年8 月，沃特敦兵工厂发生了实行泰勒制后的第一次
罢工。泰勒在回忆录中写道，“尽管那时我还年轻，但我觉得自己比现在还要老
些。这是不足为奇的，因为我创造的这个制
度给我招来了咒骂。生活实在可怕。我看到每个工人的眼光里都充满着仇恨，
并总是感到这个世界上每个人都是我的敌人。“1915年、泰勒在刚刚度过59岁生
日后的第二天，因肺炎死于医院，他的坟墓位于一座能俯视费城钢铁厂的烟囱的
小山丘上，墓碑上写着”科学管理之父弗雷德里克。温。泰勒“。
概括说来，可以从以下几个方面评价x 理论及相应的管理的功过。
首先，从社会经济历史背景来看，“经济人”的假设是风行于20世纪初到30
年代的美国乃至欧洲企业管理界，采纳了古典经济理论的假设，认为人的推动力
来自他要改善自己经济状况的愿望；换言之，人是受经济利益所推动的。就当时
的时代背景而言，这种假设是有一定的历史原因的。当时美国工厂的工人绝大多
数是第一代移民，他们对自己周围的环境一无所知，只是也只能是为追求足以维
持生活的工资而辛勤劳动。但是，X 理论却把这种状况过于极端化，从而把一般
人看成是天生懒惰的，是追求经济利益的自私的人，因而犯了本质性的错误。
其次、泰勒使用科学的方法来分析人在劳动中的机械动作，省去了多余的动
作，制定精确、高效率的工作方法，实行完善的计算和监督，并实行明确分工、
明确责任和奖惩等，这一系列措施大大地改进了过去的混乱管理，明显地提高了
工效。但是，他把人们分成少数的管理者与多数的被管理者，并把这种人为的分
野说成是天生的人性，这是为剥削合理作辩护。
再次，泰勒一再宣扬社会财富的总额是非固定的，只要劳资双方携起手来共
同为创造更多的财富而奋斗，双方所得到的利益——即从“经济利益的大饼”中
所分得的份额就将同时增加，因而要求工人不要反对他的科学管理。
但是，他却有意无意地掩盖或者回避了这种剥削的事实：劳动生产率提高的
结果只是使资本家剥削工人血汗的贪欲更加强烈、更加残酷，工人们却处于更加
相对贫困的地步，两极分化进一步增大。因此，泰勒所殷切期待的工人与资本家
携手合作的“心理革命”也终于没有出现。
由于上述这些原因，在一些发达的资本主义国家里，X 理论已经过时，没有
多少市场。
x 理论早已过时，但却不无借鉴意义。泰勒奖金制度提供了反面教材。
滥发奖金，过分使用物质刺激，结果造成工人的麻木，看不到工作本身的意
义，一味追求金钱，奖金作为激励生产率的杠杆作用不断衰退，只得靠增加奖金
提高强化作用，使企业陷入难以管理的困境。从另一方面来说，明确工作规则、
步骤，使工作科学化，提高了生产率，这对企业来说是有益而无害的。
总之，分析x 理论的利弊，可以给企业管理界提供一些启发，为提高管理水
平提供参考。
二、“社会人”与“人群关系理论”
□社会人假设的产生背景：霍桑实验在本世纪初相当长一段时间里，西方的
许多管理工作者和专业管理学者认为：1 ）在物质工作环境、工人的健康与劳动
生产率之间，存在着一种明确的因果关系。如果有正常的通风条件、温度、照明
及其他物质工作条件，工人就处在最理想的状况中从事经过科学测定的作业，这
时再采用刺激性工资制度进行激励，就能产生很好的提高生产率的效果。2 ）像
疲劳和工作单调这
样一些影响工作效率的因素，在很大程度上是由于不恰当的作业设计、不良
的物资流程、在紧张条件下的工作或阻碍工人努力的其他环境因素造成的。
学者们研究发现，疲劳是由于血液中的乳酸素引起的，可以通过减少无效动
作及科学地规定休息时间来减少乳酸素。有些研究者甚至提出，每日服用磷酸钠
药丸是治疗一切工业疲劳病症的好办法。总之，人们认为激励生产积极性的动因
来自外部环境条件。
有趣的是，当时人们普遍看到了工作场所的照明条件的重要性，发现它影响
到工作的质量、数量和安全。1924年，美国国家科学院的全国科学研究委员会决
定在西方电气公司的霍桑工厂进行研究，以确定照明条件同工人个人工作效率之
间的精确关系。霍桑工厂是美国电话电报公司的设备制造和供应厂，坐落于芝加
哥西郊的工业区，当时有工人25000 人。
按照传统的方式，这一研究一开始就指定了两组女工，分别来自两个照明度
相同的车间，且都从事相同的工作：从事装配电话继电器这种高度重复性的作业。
其中一个组为对照组，实验期间照明度、工作环境基本不变；另一组为实验组，
由6 名工人组成。实验中对这一组的照明度作各种变化，由此测定照明对工作效
率的影响。经过仔细设计，对房间中的温度、湿度和照明度都作了精细考虑和控
制。研究工作者对小组进行观察并作出精确的生产记录。
随着研究工作的进展，产生的结果越来越令当时的研究人员不可思议：不管
照明如何（有一次甚至降低到近似于月光的程度，只有0。06烛光），对照组和实
验组的产量都不断上升。研究工作者感到迷惑不解，没有哪个参加研究的人员能
够解释产量的这种变化。因为按照传统的经济人的假设，人们理所当然地认为：
人是由外在环境因素所驱使的，工作环境条件优劣不同，生产率应当有所区别才
对。实验从1924年持续到1927年，在整个实验期间，每个工人每周的平均产量从
2400个继电器增加到3000个。由于无人能够得出明确的结论，解释其中的原因，
以致几乎所有的人都认为这种实验没有什么用处而准备放弃它。
哈佛大学从事工业研究的副教授埃尔顿。梅约（GeorgeEl…tonMayo，1880…1949）
于1927年末到1928年初，在纽约市的哈佛俱乐部对一批人事经理作报告。听众中
有西方电气公司的检验监督乔治。潘诺克。潘诺克告诉梅约有关霍桑工厂实验的
情况，并邀请梅约作为顾问参加这一研究。梅约对霍桑实验的初步结果很感兴趣，
很快就带着哈佛研究小组来到工厂，与西方电气公司的职员包括潘诺克等人协作
进行研究，梅约则是该协作组的核心人物。梅约敏锐地指出，解释霍桑秘密的关
键因素是“小组中精神状态的一种巨大改变。”由于梅约的才干，发现了在看起
来似乎已经失败的照明度实验中的一些不寻常的东西。他们继续进行实验，并对
实验设计作了各种变化（见专栏1…2 ），终于揭开了其中“社会人”的秘密，取
得了重大成果。
※专栏1…2 神奇的霍桑实验梅约指导的霍桑实验系列中有几个著名的实验，
分别揭示了工作环境及人际作用下人的重要心理品质。
（1 ）照明度实验。研究者在厂里选出一些绕线圈的工人，分为两个小组：
一组在不同的照明度下工作，称为实验组；另一组仍然在不变的照明条件下工作，
称为控制组。实验发现：虽然只增加实验组的照明度，但两个小组都增加了生产
；而且当随即减弱照明度时，两组的产量仍然继续上升！研究者
得出的结论是：工作场所的照明条件对两个小组的生产率很少或甚至没有什
么影响。梅约认为：实验室中的工人组成为一个社会单位，对于受到研究者愈来
愈多的关心而很感高兴，并培养出一种积极参与实验计划的感觉。正是这种心理
上的变化促成了产量的提高。
（2 ）福利实验。该实验是第二阶段的研究，历时一年半。梅约选出五名有
经验的女工组成工作小组，让她们在一个单独的房间里从事继电器装配工作。实
验开始前，梅约通过各种渠道同女工们沟通感情，鼓励她们通力合作。
在实验的早期阶段，研究者为工人们逐步增加了一些福利措施，如缩短工作
日、延长工间休息时间、免费供应茶点、实行计件工资制等，并对工作条件（如
车间温度、工间茶点等）作了变换，结果产量得到了提高。按照传统的管理理论，
可以顺理成章地把产量的提高归因为福利措施的改善。但是，在继续进行的实验
中，研究者取消了各种福利措施，换言之，各产量动因被排除。按传统认识，这
种变化必定使产量下降。但是结果与设想相反，产量仍然上升。显然，传统的管
理理论无法解释其中隐藏着的更为复杂的动因。研究者得出的结论是：导致产量
增加的因素并非福利条件和工资制度，而是士气、监督和人际关系，尤其重要的
是工人的社会需要：在实验期间，由于女工们感到自己是被特别选出的一群人，
产�