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果，即如何在组织中激励员工的动机以提高绩效、提高生产率。这无疑是一个重
要的问题。
一、目标管理
□目标管理的涵义目标管理（managementbyobjective ，简称MBO ）的基本
核心是强调组织群体共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标。
目标设定并非现代管理界的发明。早在三四十年前，彼得。德拉克尔（PeterDrucker）
就提议采用目标设定来激励员工而不是控制员工。在今天，当谈及管理的基本观
念时，必然要涉及到目标管理。
目标管理的重点在于强调将组织的目标层层具体化、明确化，转化为各个部
门的目标，转化为各个员工的目标。这是目标转化的自上而下的过程。
目标管理同时也可以是自下而上的目标设定过程。这两个过程的结合形成一
个环环相扣的目标层级体系，在这个体系中，每一个员工都有确定的绩效目标，
每个人的努力成果都在单位的绩效中反映出来。由于这个明确、可行的目标设定，
当每个员工完成自己的目标时，各部门的目标也就完成了，整个组织的目标自然
也实现了。
在目标管理中，有四个要素：目标具体化，决策参与，限期完成，绩效反馈。
目标具体化是指明确、具体地描述预期的成果。比如，不应笼统地说要降低
成本，提高产品质量，而应具体地指出“使成本减低5 ％”，“次品率控制在1
％以下”。
决策参与是指目标并不是由上级单方面指定而由下级部门依从执行的。
目标设定要求由涉及目标的所有群体来共同制定，并共同规定如何衡量目标
的实现程度。
目标设定要规定目标完成的期限，比如半年、一年等。没有期限的目标等于
毫无意义的目标，也就无所谓“目标”了。
绩效反馈是指要不断向员工指出目标的实现程度或接近目标的程度，这是使
他们能够了解工作的进展，掌握工作的进度，及时进行自我督促和行为矫正，以
便能如期完成目标。这种反馈不仅是针对基层的员工，也要针对各级主管人员，
以便他们能随时了解部门工作近况，肯定成绩，发现不足，及时采取恰当的措施，
确保顺利完成部门目标。比如，基层员工要知道自己的日产出、次品率，或是销
售额、投诉率：部门经理要统计每日或每星期或每月产量或销售额，做进度报表，
了解不同时期的工作业绩，同最终目标进行比较。部门或组织可定期举行工作汇
报会，共同总结工作，探讨实现目标的新策略。
□目标管理与目标设置理论目标设置理论认为：1 ）困难的目标比简单的目
标更容易导致高水平的绩效；2 ）有一定难度但具体明确的目标，比没有目标或
目标模糊更能导致高绩
效；3 ）提供绩效反馈可有利于产生较高绩效。
在具体管理实践中，目标管理主张设定具体的目标和提供绩效反馈。目标管
理实际上是要使员工认定他的目标是可以达到的。如果设定的目标稍微难一些的
话，从理论上讲，目标管理应能有更好的收效。
目标管理与目标设置理论唯一有分歧的地方在于，目标管理主张参与决策，
而目标设置则认为应由上级指派任务。但从实际角度来看，如果采用参与决策，
可以有效地诱导员工认定难度较大的目标。
各种资料表明，目标管理是相当流行的管理技术。在西方的大型企业组织中，
包括民间和官方企业，有半数采用正式的目标管理制度，或曾经采用一段时期。
当然，并不能从目标管理的普及性推断它的有效性。也有不少研究个案显示、
目标管理的实施并不符合管理者的期望。不过，仔细分析发现，之所以出现这种
情况，问题往往并不在于目标管理本身，而是在于其他因素，如对这种管理有不
实际的期望，缺乏高级主管的支持，无法或不愿意以目标达成率作为奖酬的依据
等。
二、行为矫正
□行为矫正的概念行为矫正（behaviormodification）常被称为组织行为矫
正（OBMod ）、是强化理论在管理实践中的应用。具体地说，它分为五个步骤：
（1 ）确认与绩效有关的行为。员工所做的不同的工作对绩效的贡献或意义不同。
因此行为矫正法首先要确认哪些关键行为对工作绩效有显著的影响。往往是，这
些关键行为虽然只占所有行为的5 ～10％，但对绩效的贡献可能高达7O～80％。
（2 ）测量有关行为。管理者要确定绩效的基线水平，也就是要找到行为的
基础效率水平。
（3 ）确认工作行为的情景因素。采用功能分析（functionalanalysis）
法鉴别工作行为的各种情境因素，以便管理者了解出现各种行为的原因。
（4 ）拟订并执行一项策略性干预措施。制订并实施策略使期望的有利绩效
的行为增加，不良行为减少。往往是改造绩效——奖酬关系，使它们有高度正相
关，高绩效得到高奖励。
（5 ）评估绩效改进的情况。
行为矫正实例Emery 空运公司曾进行过一项关于包装搬运工工作方式的研究。
该公司出于经济考虑，希望工人尽量使用运输专用的金属箱。当管理人员询问工
人搬运的货物中有多少是用金属箱的，工人的回答一概是 90 ％。但调查发现，
实际比例只有45％。为了鼓励工人们使用金属箱，管理当局设立了一套反馈及正
面奖励的制度。每个包装工人都持有一份检查表，上面登载着他每天包装的项目，
井注明是否使用了金属箱。每天工作结束后由工人自行计算金属箱使用率，并据
此发放奖励。结果，该制度实施的第一天，金属箱的使用率猛增到90％，并一直
保持着这一水平。公司声称，这项措施三年内可节省200 美元。
□组织行为矫正的应用在许多著名企业中都采用了组织行为矫正方法，以提
高员工生产力，减少错误率、旷工率、怠情及意外事故发生率。
在这些公司中有康涅迪格泛通人寿保险公司、标准石油公司、爱默森（Emereon）
电子公司、底特律市政府、柯林斯（Collins ）食品公司、戴顿… 哈德逊（Dayton…Hudson）
百货公司。比如，柯林斯食品公司在会计部门里采用行为矫正法，改善会计人员
的登录准确率。方法是首先由管理人员和会计人员开一次检查会，指出目前的错
误率，设定改进目标，并把改进结果定期画成方图。当错误率低于标准时，主管
上级给予表扬，并给予物质奖励。结果错误率由8 ％下降到0。2 ％。又比如，戴
顿… 哈德逊公司在各百货公司男装门市部实施行为矫正，目标是从平均日售货额
19元提到25元。管理人员不仅教导员工如何促销，而且每当员工的销售额超过 19
元时就给予表扬和奖励。结果，仅两个月，平均营业额上升到23元。
实施组织行为矫正的方法，也极大影响了管理者对待员工的态度和方式——
提供绩效反馈的次数明显增多，不再吝啬赞美之辞，同时重视物质鼓励。
当然，对这种管理激励方法也有微词。有人认为组织行为矫正术有意操纵人
的行为，减少人的自由意志，属不道德之举。然而，此法提供的赞美、绩效反馈、
所促成的认同在达到目标之后是否能继续发生作用，员工是否觉得各种物质刺激
并不只是组织提高绩效的手段，而且的确是对他们的鼓励，也未可知。
三、参与管理
□参与管理的概念——奇异电子公司设在俄亥俄州的灯泡厂里，工作人员不
仅执行许多任务，而且担负着很多原先属于管理人员的职责。当工厂产品滞销时，
这些人员会首先决定减产，若还不行就把自己的一部分人员暂时解雇。
——东方航空公司曾实行这样的计划：允许作业人员对直接影响他们工作的
决策有更多的发言权。在实施这项决定之后，仅仅机械技工的生产力就大有提高，
价值合计达5000万美元。
——美国一家大保险公司（UsAA）的业务员每星期开一次检讨会，讨论如何
提高工作质量和生产力，管理人员不仅倾听他们的意见，而且对他们提出的许多
意见予以采纳。
以上这些例子都采用了参与管理（participativemanage…ment）。参与管理
就是让下属人员实际上分享上级的决策权。在具体运用上，参与管理有许多种形
式，如共同设定目标，集体解决问题，直接参与工作决策，参与咨询委员会，参
与政策制定小组，参与新员工的甄选等。
参与管理曾一度被认为是提高士气与生产效率的灵丹妙药。有人甚至认为，
出于道德的理由，必须实行参与管理。不过，参与管理也不是放之任何组织、工
作群体而皆准的法则。而且，若采用这种管理，必须有足够的参与时间，员工参
与的事物必须和他们自身的利益有关，组织文化必须支持员工的参与，员工本身
也还必须具有参与的能力（智力、知识、技术、修养与沟通能力）。
管理者把权力与员工分享的理由何在？其一，当工作变得十分复杂时，
管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节，若允许员工们参与决策，
可以让了解更多情况的人有所贡献。其二，现代的工作任务相互依赖程度很高，
有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方都能致力推行。
其三，参与决策可以便参与者对作出的决定有认同感，有利于决策的执行。其四，
参与决策可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣、更有意义。由于这些特
点，参与管理尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。
值得一提的是，许多�