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参与决策可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣、更有意义。由于这些特
点，参与管理尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。
值得一提的是，许多研究探讨了参与管理和绩效之间的关系，结论是参与管
理对提高员工生产力、士气与工作满足，只有中等程度的影响力。
□质量监督小组质量监督小组（qualitycircle ）是被人谈论最广泛的一种
参与管理形式。这种形式最初起源于美国，50年代传到日本，被日本企业发扬光
大，成了解释日本如何能提高质量、降低成本并击败美国公司的原因。在日本，
每九个员工中就有一个人是质量监督小组的成员，可见这种形式在日本多么流行。
所谓质量监督小组，是指8 到10位员工及1 名督导员组成1 个小组，定期集
会——通常每周1 次，占用工作时间——讨论质量方面的难题，分析问题的原因，
提出解决方案，监督实施修正计划。当然，对于小组提出的各种建议，管理层有
最后决定权。而且，作为小组成员的前提条件是，必须具备分析和解决质量问题
的能力，而且还要懂得如何与他人沟通，宣传各种策略。
□参与管理的具体应用参与管理同许多激励理论有背景关系。比如，参与管
理符合Y 理论关于社会人的观点。参与管理也合乎激励——保健理论的主张，即
提高工作本身的激励作用，给予员工成长、承担责任和参与决策的机会。同样，
从ERG 理论来看，参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及
自尊的需要。
从实践看，原西德、法国、荷兰及北欧等长期实施工业化民主（industrialdemocracv）
的国家，以及日本、以色列、南斯拉夫等实施传统的参与决策制的国家，参与管
理都有很深的基础。在美国，参与管理却是落后一些时候的事，原因是遭到了各
级管理人员的抵抗——与经理分享权力，在观念上与许多美国人的权威性格和阶
级意识相冲突。不难理解，越是居于高位的经理，越不容易接受参与管理的领导
风格。
四、绩效薪金制
□何谓绩效薪金制所谓绩效薪金制（performance…basepensation）就是
我们通常所采用的计件工资、工作奖金、利润分成、纯利分红（lump…sunbonus ），
也就是把报酬同绩效相结合。这里指的绩效，可以是个人绩效、部门绩效、组织
绩效。在各种制度中，计件工资和分红制使用最广。
计件工资是一种极简单明了的奖酬办法。每生产一件产品，就抽取一部分报
酬，多产多得。另一种变体是，每天有一定的薪水，另外再根据产量追
加报酬。
按利分红是把薪酬同企业效益（利润）联系在一起。这种方法在西方主要是
针对各级主管。他们每年的收入同公司的经营状况直接相关。这种方法促使各级
管理人员努力工作，力求提高组织绩效，故而有相当的激励作用。
从理论上看，绩效薪金制同期望理论关系最为密切。在期望理论看来，如果
要使激励作用达到最大程度，就应让员工相信：绩效与报酬之间是紧密联系的，
否则，如果只是论资排辈，势必大大削弱积极性。
□绩效薪金制的应用绩效薪金制在现实中相当流行。举例来说，考尔特（Colt）
实业公司的总裁戴维。马格里斯（DavidMargolis ）的基本年薪为44万美元。此
外根据绩效他可以拿到55万美元的年底分红。
当然这是在经营较好的情况下。比较起来，努柯尔（Nucor ）钢铁公司的总
裁肯。伊弗尔森（Kenlverson）就没有那么幸运了。1986年由于业绩不佳，他的
年薪被削减了41％，减薪多达252642美元。
对于普通员工，同样也可采用红利薪金。A ＆P 茶叶公司的门市店员分布在
费城60家百货公司里从事销售，他们的薪金的一部分是根据销售绩效发放的。结
果是既提高了营业额，也增加了个人收入。
和以往那种每年按生活费用指数加薪的方法相比，绩效薪酬制合理得多。一
项研究调查了1600家公司（雇用了900 万员工），其中75％的公司采用红利制。
从80年代以来，这种薪酬制已成为一种趋势。
斯肯伦计划斯肯伦计划是由美国麻省理工学院教授约瑟夫。斯肯伦（HosephN。Scanlon）
提出的，它融合了参与管理与绩效薪金制两重概念，被称作是“劳资合作、节约
劳动支出、集体奖励”的管理制度。该制度最早出现在30年代末期，旨在化解当
时公司的财政危机。斯肯伦计划的主张是：1 ）
组织应结合为一体，不可分崩离析；2 ）员工是有能力而且也愿意贡献出他
们的想法与建议的；3 ）效率提高后所增加的获利，应与员工共同分享。
斯肯伦计划有两项不可缺少的要素：1 ）设置一个委员会；2 ）制定一套分
享成本降低所带来的利益的计算方法。委员会由劳资双方推派代表组成，其职能
是审核员工所提出的建议，找出最佳方案予以实施。同时，委员会还负责计算实
施建议后节省了多少成本，并按照75％归员工、25％归公司的方式分配节省下来
的这部分成本。
斯肯伦计划的采用有的成功了，有的失败了，关键在于劳资双方是否能够彼
此互相信赖，以及整个组织中的所有人员是否对这一制度抱以强烈认同。
五、弹性福利制
弹性福利（flexiblebenefits）是指允许员工在各种可能的福利方案中按自
己的实际生活需求进行选择。比如，有的员工可能更需要住房，有的发愁孩子的
就学，有的担心医疗负担，有的顾虑长期就业问题。公司可以根据不同情况安排
各种补贴、保险，让员工自行挑选。这样的福利方案是一种创举，大有取代已流
行50多年的“单一福利计划实行于所有人”的传统做法。
在美国，平均而言，组织提供的福利大约相当于员工薪水的40％左右。
但如何使用这笔资金却会带来不同的效果。以前的福利政策适用于双子女或
更多子女的家庭。而现在独身贵族、无子女家庭、独生子女家庭的比率越来越高，
人们对福利的需求有了改变，传统的方法已不再适用了。具体他说，弹性福利制
是由公司根据每个员工的薪水层次设立相应金额的福利帐户，每一个时期拨入一
定金额，列出各种可能的福利选项供员工选择，直至福利金额用完为止。
从理论上说，弹性福利的方法符合期望理论，即组织提供的报偿应与员工的
个人目标相结合。因为，既然每个员工的需求并不相同，那么实施固定单一薪酬
制就毫无道理。弹性福利既能满足个人需求，又给人自由选择的机会，其激励作
用自然显著。
调查表明，1987年，有22％的大公司采用弹性福利制。一家大型咨询公司估
计，从1986至1988年，采用弹性福利制的大公司数目增加为原来的两倍。这似乎
表明，弹性福利制时代已经到来。实施弹性福利制可能会因具体管理增加行政费
用，但由此获得的效果、利益却更大。
六、双轨薪金制
双轨薪金制（tWo…tierpaysystem ）的精神是：对同样内容的工作，新员工
的薪水远低于老员工。也就是说，对年资不同的员工，实施不同的付酬方式。例
如，波音公司的新机械技工起薪是6。7 美元/ 小时，而在实施双轨薪金制之前，
最低工资是11。38 美元/ 小时。
双轨薪金制有两种形式。一种是把薪水暂时定在较低的工资水平，然后一点
一点提升，直至最高薪水。一般来说，这需要3 —10年的时间。另一种是让年资
短的员工薪水永远低于年资长的员工。比如，美国航空公司同驾驶员和空中小姐
工会签有双轨薪金制合同：资深的驾驶员，在双轨制合同前雇用的，可以领到年
薪127900美元；但新进的驾驶员年薪只能领到资深驾驶员的一半，而且不管他以
后服务多少年，都维持这个比例。之所以采用这样的薪金制，是工会与资方交涉
的结果，这使得在资方大量裁员的情况下，能保证已有员工的利益，同时公司也
节省了很大费用。
从理论上说，双轨薪金制对公司是有利的。但另一方面它同公平理论背道而
驰。公平理论认为，做同样的工作，应领同样的薪水，否则对员工的土气必然造
成打击，引起不公平感，减弱他们对公司的忠诚度，减低他们的生产力，增加离
职率。
从应用方面来看，双轨薪金制在80年代初期被许多公司视为削减人事费用的
法宝，但管理者们很快就发现它并不是万能的灵丹妙药。这种方法除非加以改进，
否则很难指望它能维持员工士气和生产力。
七、弹性工作制
弹性工作制（alternativeworkschedule ）是指在固定工作时间长度的前提
下，灵活地选择工作的具体时间方式。具体地说，可以有几种形式供采纳：其一，
缩短每周工作天数（pressedworkweek）。比如，在美国，有的人每星期工作
4 天、每天工作10小时，而不是工作5 天、每天8 小时。这被称为4…40方案。这
种做法可使员工有更多（集中）的休闲、娱乐的时间。
此方案的支持者认为，这样可以提高员工的热忱和士气，提高对组织的认同
感，增加生产力，增加设备运转率，减少加班和旷工率，等等。
对于一些工作，设备的启动和停机需要相当的时间，这段时间是非生产时间，
但在计算成本时却必须予以考虑。如果工作天数由5 天改为4 天，每天多工作两
小时，这样对于一个工作周来说，因开、停机造成的时间浪费就减少为原来的五
分之四。
调查研究发现，4 —40方案