按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
在一家不鼓励员工承担风险的企业中，通常在前一年的7 月他们就已开始安
排年度预算，本年度的8 月份，也就是预算订立的12个月后有一个生意上的好机
会，但是该年度还剩下5 个月，员工们获得的反应通常都是：“今年已经没有预
算，明年编预算时再说吧！”，但到明年，这样好的机会也许已不复存在。
为了要让员工们更有弹性处理这类事情，这家公司决定缩短6 个月成为一个
预算循环，并开创了一个“机会性”预算，让员工有权能够执行突发的好机会。
这类企业系统上的小改变，排除了一个工作上的障碍，同时也授权员工能在工作
上承担多一些风险。
以工作表现做为管理和奖赏标准的企业体制，通常也无助于鼓励员工“放手
一搏”。通常，代表杰出工作表现的标准并不包括“尽可能取悦客户”，而没有
这样的标准，也难怪员工们不愿承担风险，求新求变。也就是说，勇敢于冒险创
新的员工应该受合理的奖赏。而排除这些企业体制上的障碍就是领导者的重要工
作任务之一。
在自己的公司中将承担风险列为员工工作表现的评断标准之一，并给予适当
的奖赏，即使所冒的风险最后没有成效也无妨，重要的是确立企业内授权员工立
即行动的制度。
□即时而正确的反应有一位顾客曾要求某公司，为他的零售商店把产品先做
包装处理。该公司员工们都有许多理由不愿采纳这样的建议，因为这样会占去极
大的储货空间、需要新型且昂贵的机器并增加产品成本，而客户们也并不是真想
要这个新包装。为了取悦这位顾客，员工们将部分的产品先包装处理，以满足他
们要求。这样的做法维持了将近一年。
有一天，公司业务副总获得顾客的一个警告电话，了解他们开始在自己庞大
的连锁商店中，销售该公司竞争对手为他们做过包装处理过的相同产品。这家连
锁店以前从未经销过该公司竞争品牌的产品，而该公司的竞争对手也从未替他们
的产品做过包装处理，这次是专为这家连锁企业而做，为了要做成这笔生意，该
公司的竞争对手愿意以任何行动相配合。
只要这家商店开始在他们的广告中强调竞争对手的产品，就会带给该公司极
大的伤害。
在三周内该公司找到了可以做为产品包装处理的工厂，并发明出一种新方法
：既不会造成额外的设备开销，又有别于他人的包装方式。决定一旦要开始包装
处理的工作，就要成为此行业中的佼佼者。事实证明这种产品销售
极佳。
由这次的经验该公司得到几个重要的经验。学习到必须及时处理对顾客重要
的事，有些自己自认不愿去做的事最后却成为企业最佳商机：另外也了解到必须
负起责任，尽量提供顾客最好的服务。
同时，也学习到自己的行为对他人的影响力。员工们就像是经理的一面镜子，
他们会跟着经理一起逃避责任。一旦经理面对困境的挑战，他们也能跟着充满勇
气。经理必须学着塑造同时希望他人产生的行为。
□要做就要做得快一些有一家大企业面临以下这个重大考验：多年来，这家
公司的产品一直是行业中的主力商品，公司营运相当良好。这样的成就使他们自
满，而开始忽略顾客真正的需求，当他们发觉时，市面上已经出现了另一个财力
健全，产品品质优良的竞争者。
公司生产部门的副总w 先生，在公司已有23年的资历，他十分了解公司的运
作及管理系统。他发现如果公司期望提升市场占有率，就必须将管理的风格大大
的从指挥方式，转成员工参与及充分授权模式。尽管w 不愿更改他熟悉且奉为圭
臬的管理方式，但仍义无反顾去求新求变。
他在四家工厂中都施用这套以参与为基础的管理方式。首先，他和工厂经理
一块工作以引导他们的管理方式。数日后虽有进展，但进步仍不够快，似乎在授
权过程中总存在着阻碍因素，但他仍坚持这套授权制度。
六个月后，困难仍旧持续，此时他观察出只要变革所需的时间愈长，变革的
过程就愈困难。因此他决定致力改革其它的工厂。
他和所有的管理阶层宣称，公司将在19天中全面实施新制度。尽管许多经理
人员都认为这样的改变过于迅速，而纷纷要求他放慢步调，但他却坚持己见，认
为这是公司成功的唯一选择，因为竞争对手不会等着他们追上来。
有些工厂在不到30天中就成功的改变，采行更多参与式的管理方式，大部分
的工厂在60天中完成，也有些无法做到，以致该厂副总必须亲自向他本人报到学
习。结论是，能在30天中完成转变的工厂，获得最多营运上的改进，而大部分的
工厂都比原先那家的表现来得出色。w 由此确定了接受改变的速度，决定成败。
卓越蓝图。注重卓越的表现，能帮助上述所有例子的领导者何时与如何采取行动。
采取行动就是关键所在。在许多情况下，即使无法获得明确的结果，也必须立即
采取行动来应付。表现卓越的蓝图就是领导者行动的准则，而勇于承担责任则是
另外一个成功领导的工具。
五、适才适所
好好审视员工的长处，为其安排发挥空间，毕竟这是团队工作的时代。
想要让一支以幼童军组成的球队赢得超级杯英式足球比赛是相当困难的。要
成功领导企业发展，就要让员工采取自发性的行为、表现卓越的工作绩效、并为
其排除障碍。每位员工都能在工作中发挥所长，也就是要能适才适所。
□找出重要的职务在乔治。欧威尔（GeorgeOrwell）的经典作品《动物农庄
》（AaimalFarm）
中，动物们曾制定了一条规定：“所有动物生而平等”，但当猪群获得领导
地位时，将规定修改成：“所有动物皆生而平等，但有些是更平等的。”这些猪
群是正确的。在企业中，虽然所有的员工及工作都很重要，但其中有些是更重要
的。
当某经理以减少管理层级对公司进行重组时，每个人都明了技术人员是不可
少的。一位在货运部门的员工说得好：“你不会期望我们部门的人来经营公司吧？”
□提出策略性思考问题。为了达到卓越工作表现，员工需要些什么技术、态
度与行为？。在企业内，何种职务最能提供员工技能、态度与行为？
管理大师J 接受过一家油墨公司的委托咨询。每年这家要亏损40万元，而客
户服务及工作效率也都极需改进，有两项职务最能改善这个现状：生产及销售部
门的副总经理。J 和公司一起订下工作职务表，但J 特别修改了他们二位的职务
表，如下：生产副总经理1。以不必增加过多资本投资的方式，建立最有效率的生
产过程。
2。让每项订单准时出货。
3。生产此行业中最高品质的产品，及最有效率的生产过程。
4。让生产部门员工觉得受重视，得到奖励并具高生产力。销售部副总经理1。
未来3 年内逐年增加3 成营业额。
2。开发至少两个新市场并达到至少2O％市场占有率。
3。成为现今市场主导品牌，获到5 成以上市场占有率。
4。运作有效的独立配销系统，使公司在地区中配销工作卓著。
5。让顾客满意。
这些项目代表每一份工作都必须替公司带来具体而特定的成效，好让公司达
成目标。
□找出适当人选接着J 和公司一起定出达到以上目标所需技能：生产部门副
总1。对化学处理过程有经验。
2。能以工作时限及顾客为工作信条。
3。有亲和力。
4。能在压力下工作并不会制造他人压力。
5。创新的思考。
销售部副总1。优良的人际沟通技巧。
2。重视工作成就。
3。了解顾客及公司，不会对其做出不切实际的承诺。
4。以创新方法满足顾客需要并成功销售产品。
利用以上的描述让商人约定达成效率的改进服务品质提升内容。在数周内，
J 就发现此公司因为这两位经理人的协助，绩效有了明显的改进。所以让这些描
述尽可能简单清楚，如果有许多因素需要考虑，就找出最重要的并
依序排出。
□让适当人选去发挥一旦确定职务的技能后就要找出最适当的人选，而这也
是最重要的。选择的范围愈大，成效愈正确。仔细选择，千万别轻易妥协。以下
是一些选才的依据。
1。多做准备，在口试前阅读职务需求表。
2。多问可申辩的问题：。你如何重新设定你上一份工作？为什么？。。你如
何评估以下你的回答？
3。勤做笔记，因为无法全部记住。
4。问一些尖锐性问题：。你的缺点为何，如何影响你的工作？。从你过去的
经验中，如何求突破创新？
5。连续安排数个面谈，但必须有独立的判断。
6。让顾客、同事、员工等和此工作相关的人参与面谈。
□选择最合适的人当做完上述所有步骤后，如仍找不出合适的人。似乎没有
人真正符合要求。其实选择就是妥协的过程。反问自己：“我能忍受员工的低效
率问题有多严重？我要亲自处理或请他人协助解决？”
□从员工弱点着眼承认世上并不存在有完美的员工，帮助了解到其实不存在
任何完美的企业组织。组织层级消灭了员工的弱点，所以凡事从员工的弱点着眼。
当员工发展出新的力量，缺点就会出现。这也就是组织是一连串再组织过程的道
理所在。
□当机立断有时优秀的人才被分派到不合适的工作，或工作性质未因执行人
更换而变动。不论如何，领导者都要能对