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一紧张，他自然会拼搏进取，由此一来，整个团体就会生机勃勃，充满了朝气。
□富士全录公司：以“征求新事业企划案”唤醒人才日本富士全录公司对公
司内部的不足人员，或开发新事业所需要的人才，除按惯例每年录用大学毕业生
或挖墙脚寻求人才外，也在公司内部公开
招考，求才层次广泛，中级干部、新事业的负责人都有。
除此以外，公司还每年有一次名曰“向新事业挑战”计划，以“你就是总经
理”为广告标题，在内部公开征求新事业企划案。凡经审核，被认为具体可行的
方案，就交由新事业开发部门筹划，然后以公司出资9o％，原提案人出资 1O ％
的方式成立新公司，原提案人就理所当然地成为新公司的总经理。
这类真正按照企划案成立的公司，极大地调动了员工们的工作积极性。
目前非常出名的“富士系统顾问公司”和“机械模型制作公司”就是这样成
立的，为富士全录公司带来了巨大的声誉和利润。
□蔡长汀：激励出企业内部的活力台湾著名的“鞋业大王”、台湾环隆企业
集团创始人蔡长汀，在长期的经营实践中，发现了不少企业都有一个致命的弱点，
就是人才流失问题。花了很大的气力，用了很多钱才培养出来的企业栋梁，由于
没有升迁的机会和可能，或另有更好发展的诱惑，往往使他们不顾一切地跳槽。
蔡长汀与这些企业恰恰相反，他用自己的钱使一些人成了股东或企业主。每
当他看见自己认准并确有才干的人要离开时，就说：“别走了，留在环隆，我给
资金，你自己于，成功了企业归你，失败了算是我出的培训费。”
结果，想走的也不走了。从而更激励出企业内部的活力。人们不但高兴地看
到自己前途的光明，也更钦佩蔡长汀的为人。“环隆就像是一株兰花，只有不断
地分根，才能生出许多新的兰花来。有了这些小兰花，我们的人才就保住了，事
业就发展了，何乐而不为之。”
人们都说，蔡长汀对“环隆”全无把持的私心。他创建“环隆”绝不是为自
己享受，而是一种人格上的升华和事业上的追求。正是在这种精神的鼓舞下，
“环隆”企业发展十分迅速。据有关资料显示，1990年，该企业集团年营业收入
净额已高达近14亿元新台币。
□阿尔米公司：笑脸无处不在阿尔米公司是美国钢铁公司和国民制酒公司的
一家子公司，是一家生产钛产品的联合企业。几年前它的经营成绩低于一般水平，
生产效率和利润都很低。但最近5 年来，阿尔米公司却获得了引人瞩目的成功，
究其原因是因为采取了一项积极注重人的生产效率的计划。
“大块头”吉姆。丹尼尔出任总经理的时候实施了这项计划。吉姆。丹尼尔
原先是一名职业橄榄球员，当过克利夫兰的“布朗队”队长。《华尔街日报》把
这项计划形容为“一个由感人肺腑的口号、相互交流和满脸堆笑组成的大拼盘。”
丹尼尔的工厂里到处贴着告示，上面写着：“倘若你看到有谁脸无笑容，那就请
对他报以微笑吧”，“要是员工们不喜欢，那将一事无成。”
阿尔米公司的标志就是一张笑脸，信笺上、厂门口、厂徽、工人的安全帽上，
这张笑脸真是无处不在。“大块头”吉姆。丹尼尔花费大量时间用于骑车巡视工
厂，他和工人们打招呼，开玩笑，倾听他们的意见，彼此称兄道弟。此外，他对
工会方面也以大量的时间关心。当地的工会主席无不敬意地说：“他让我们出席
各种会议，让我们了解工作的发展，这在别的行业真是前所未闻的。”
这样做的结果是，在最近3 年里，几乎未加任何投资，而生产率差不多提高
了8O％。
□野口音光：让员工在工作岗位上发挥能力要做一名优秀的管理者只有掌握
两项基础要素，才能获得成功。其一是人的因素，其二是环境的因素。管理者在
人的世界中，能否不断一往无前，能否知人善任，建立最佳的工作群，开拓良好
的人际关系等，都是值得深入探讨的问题，日本企业家野口音光根据自己的实践
经验，总结出让员工在工作岗位上发挥其工作能力的17个要点。
（1 ）管理者和资深员工的工作态度，应为新进员工的楷模，不仅是有形地
在工作中时常给予员工指导，无形中也要将认真的工作态度带给员工。
（2 ）不时地向员工寒暄问好，以提高工作效率。当听取员工简报或下达命
令时，也要表现出对这件事情的重视和关心，才能激励员工做好这项工作的决心。
（3 ）扩大员工的工作范围，使之吸收不同的工作经验，也可惜此防止因为
工作毫无变化而产生的倦怠感以及墨守成规、毫无创造性的工作态度。
（4 ）指导新进员工是资深员工应负的责任，尤其是一些担任专门业务的人，
应以指导者自居，把自己由工作中得到的经验告诉新员工，因为口传的效果，会
比真正去学习所得到的效果好得多。
（5 ）在分配工作的同时，也要培养员工对这项工作应有的责任感。而员工
把值得实行的工作目标与管理者讨论后，由管理者赋予员工权力来达成工作目标，
但是不要仅存旁观的态度，必须不时地给予帮助与指导。
（6 ）让员工多了解公司内外的情况，同时本身在作决策时，也应听听员工
的意见，必须不时地给予帮助与指导。
（7 ）利用开会的机会，将新的情报报告给大家知道，同时，让员工学习分
析的方法，以及采取小集团活动的方式，养成在团队中能与人和谐相处的态度。
这也是学习如何领导的方法。
（8 ）解决问题时，也要严格地要求部属去思考对事实的解剖与解决的对策。
（9 ）让员工撰写富有创造性的提案，并且实施集体创造性的思考，以提高
思考的自由度，以及弹性程度。
（10）对于重要问题的解决，必须组成计划小组，同时，让员工实际学习如
何群策群力以及调整的方式。因为一些能够完成调整功能的人才，在企业界是不
可缺少的。
（11）要让员工了解如何设定目标，拟定计划，以及活用资料等，并且让员
工列出详细的报告书，以增强写作以及组织的能力。
（12）赋予员工某些权力，并引领其见上司，企业内、外部的会议也最好让
其参加，同时鼓励员工和其他部门交涉以训练其判断、发表以及说服的能力，并
借此开阔其视野。
（13）至于如何解决人际关系的纠纷，要让员工自行处理。让老员工指导工
作上有问题的新员工，并且照顾他们，如果单位上办理课程讲习时，最好鼓励老
员工担任讲课人员。
（14）高阶层的职位有空缺时，最好从自己的员工中挑选出适合于这个职位
的人；另一方面，要吸收新鲜血液，以配合组织成员的新陈代谢。
（16）不要因为员工年龄及学历上的不同，而造成态度及价值上的差异。
应该依据员工的处事态度、行动力、知识、技能、健康，以及适应性如何来
做升迁的标准。同时，不要因为员工的适应性较差，而在短期间内对他的工作能
力加以否定。
（17）除了工作上必须接触外，管理者于空闲谈天时，在不影响对方工作的
情况下，应多找员工聊天，以了解其背景如何。同时，指导年轻的员工，发展其
健全的职业观以及人生观。
□秩父水泥公司：依靠自己员工的力量挽救自己日本的秩父水泥公司是一家
国际化的大公司，它的产品远销世界各地，深受用户的欢迎。
秩父水泥公司原来只是家庭小厂，产品知名度不高，员工们的劳动热情也不
高，工作随随便便，拖拖拉拉。新上任的总经理决心改变这种局面。他认为，要
想振兴企业，首要的问题是鼓起员工们的干劲。由于秩父水泥公司的利润不高，
吸引力不大，一般人才都不愿意来。总经理下定决心，和现有的员工一道，齐心
协力，让公司来个翻天覆地的变化，以崭新的面貌再现在人们的面前。于是，他
与员工们共同制定公司将来的发展计划。另外，还让新来的员工住上4 ～5 天的
集体宿舍，指导员也与新员工们寝食与共。通过这种做法其目的在于让新人尽快
了解公司的各种情况，体会公司的难处。因过集体生活而住进大房间的新员工，
很快就能产生伙伴感和团结感，坚定了要与老员工们一起奋斗，振兴公司的决心。
秩父水泥公司的总经理带领这些普普通通的员工，心往一处想，劲往一处使，
同舟共济。两年以后，该公司终于依靠自己员工的力量，挽救了自己，使产品以
质量高、价格低而占领了市场，公司从此开始走上了振兴之路。
□沃特森：广开言路，激发热情1984年美国10家最佳企业中，国际商用机器
公司（美国IBM ）得分最高，获得第一名，为世人所瞩目。IBM 的整个历史就是
一条坚定的群众路线。IBM 获得成功的首要因素在于用人。
公司创始人，被誉为“企业管理天才”的沃特森，在传奇式人物J。帕特森的
指导下施展自己的开明观点，步步紧随帕特森的路子。他说：“几乎每一种宣传
鼓动都是为了激发热情。……当初我们强调人与人的关系并不是出于利他主义，
而是出于一个简单的信念：相信只要我们尊重群众，并帮助他们自己尊重自己，
公司就会赚大钱。”沃特森曾做过推销员，他清楚地知道，企业的出路在于市场，
而要在市场取胜，则必须依靠能熟悉市场、驾驭市场的人。沃特森为了培训一支
精干的推销员队伍，亲自选人，亲自向他们讲授推