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短期压力的长期目标。远景则把使命转变为真正富有意义的预期结果，并指导我们如何分配时间、精力、和资源。根据我的经验，只有激荡人心的远景，才能唤起深层目标（使命）的活力。
人们能将激情自然地倾注于使他们激动不已的创造活动中。使命和远景结合起来满足了一种深层次的需求：它使人有了一个目标，一个存在的理由。我们中大多数人相信世界上有些金钱买不到的东西。每个伟大的事业之中的激情都来自于人类深层次的一种渴望：做一些不同凡响的事情；激情出自奉献，而非索取。
以上说法听起来似乎很好，但是如果仔细推敲之后便会发现，这些说法与当今社会的现实是背道而驰的。注重投资回报是现代工业社会人们做事的准则。因为，当今的人们普遍认为工作是为了得到物质回报。因此，创新的真谛不但威胁着业已建立的权力关系，而且也与我们的文化习惯相悖。
“人们做事是为了报酬。”在许多人的眼中，管理意味着创造出一套正确的激励和奖赏机制，使人们能做组织需要他们做的事情。正如戴明（W。 Edwards Deming）一针见血地指出，所有的组织管理机制几乎完全是建立在外部激励基础上的。这纯属X理论的思维方式。这就是为什么，戴明在晚年时，曾说道，“人们毁在自己建立的管理机制上。”这也许并不是我们的初衷，但它是我们这种行动所导致的结果。如果我们不将人类看成是以酬劳做事的话，那么为什么我们要花这么多时间来考虑激励机制呢？
只要问一问员工，高级管理层是否认为人们每天工作的真正目的正如戴明所说“寻求工作中的快乐。”——这是一种源于内心的自我激励，是当今管理中极为难得的。工作中的快乐来自于对目标的忠诚。快乐是个体和组织成功所需的激情、耐心、和毅力的源泉。但是，作为领导者，若不能培养一种环境使这些激情充分发挥出来，人们是不能界定那些与他们深层的使命相关结果的。
有不少以原则、价值为导向的组织，但大部分组织则是充斥着大批犬儒主义者（愤世嫉俗者）。造成大批犬儒主义者的原因是对组织的失望。常言道，“揭开任何一个愤世嫉俗者的外壳，你看到的是一个失意的理想主义者。”你给你的组织做演说，要他们坚持崇高的理想或为一个更加美好的世界做出贡献时，许多人会内心犯疑。（如果他们是在公司里工作，他们几乎肯定会内心犯疑的。）这种内心犯疑的反应是期望受挫的产物，这也是有那么多公司无法创新的原因。他们很怕把妖怪富于激情的目标放出瓶子来。若组织有一个很好的目标，激情将会是强大的动力，但如果受挫，它也是非常危险的。
物超所值的选择，你够精明吗？ 188
liu
创新的实践（三）
发表时间：2007…2…9 15：01：51 阅读次数：53
评估结果
创新的第三个要素是评估。我们必须不断地评估如何能最佳使用我们有限的资源。作为经理人，我们都知道评估是什么；它是所有管理行为的基本活动之一。
评估由两部分组成，测量和诠释。其中，第二点也是评估的难点，就是诠释，它需要我们的理解、参与、和身体力行。也许用统计学的方法对一个行为进行测量结果并不令人满意，但如果你真正参与到员工的各种工作之中，你会看到人们都在努力地工作和学习。他们也许正处于某些重大突破的前夜。那些片面和肤浅的、不完善的评估会扼杀学习。正如汉欧福保险公司（Hanover Insurance）前任首席执行长官比尔·欧本任（Bill O Brien）所说，“经理人总要将萝卜拔起来看看他们是怎样长的。”因而，评估的前提是认知和理解，没有这个前提，任何形式的评估都会将把我们引入歧途。没有真正的参与和完全的理解，只是一个局外人坐在那里作评估，任何有效的评估方法都会失效的。
但仅仅有认知是不够的，还有其他问题，正如德鲁克所指出的那样：在评估结果之后，我们必须愿意放弃那些对组织无用的东西。放弃通常先于创新。放弃过去是为创新做准备，也许这听起来又太简单。
但是，我们深知放弃那些无用的东西对一个组织而言有多难。不再做那些已经做了多年的事情吗？免去一个毫无威信人的职务吗？欧本仁说，“我很为那些不能开除一个当事人，却因此开除成千上万不相关的人的组织担忧。”放弃之所以对组织而言是一个具有挑战性的事情，是有许多原因的。
要做到放弃，第一步是要做到坦诚，要创造这样的一种环境：在关键时刻，某个处于危机中的人能告诉他的上司“这行不通！”；要创造这样的文化氛围：人们能自由地发表他们的言论而不用担心被报复，这对大多数组织而言是一个极大的挑战。
有多少次员工在正式开会场合中所说的话与聚在一起聊天的内容是完全不同的？有多少次真正的会议不是在会议室召开而是会后在走廊里或是在卫生间中召开的？你是否注意到在这些会议中，那些提出高明问题的人总是在说：“真无聊。”此外，你是否注意到一面是人们在会议上真正地畅所欲言，而一面那些熟知内幕的人则总是言不由衷。当一个初出茅庐的销售人员，一位年轻的女士（或一位年长者），告诉上司某件事情行不通的时候，那些假装开明的公司会即刻否决那些不受欢迎的建议。
在我所遇到的组织中，没有一个组织能幸免与此。甚至世界上管理最好的公司也无法做到这一点，这个理由世人皆知：正式会议并不是讨论和解决问题的真正场所。
衡量开明程度的测试非常简单：看看坏消息传到上级的速度有多快？在大多数组织内，好消息传递得比光速还快。而坏消息在还没说出来之前就给否定掉了：“谁的失败？什么失败？那不是失败，我们只是没有足够的资金而已。”别弄错，创新的过程是一个失败的过程。从本质而言，创新是一个不断学习的过程。你必须去试验，去评估，去反省使命，去界定结果，去尝试更多的事情。然而，从学生时代开始，一直到工作，我们都在培养自己如何避免失败，而失败才是真正的学习。
克里斯·阿吉里斯（Chris Argvris）在1991年的《哈佛商业评论》中发表了题为《教聪明人如何学习》一文中阐述了组织内存在的最基本的问题。他认为在组织里的大多数人是很聪明的，但为了成功，他们已经学会了如何去用那些好象正确的答案来掩盖错误的。这实际上削弱了真正的学习和领导能力所需要的基本技巧，因为这些技巧都是需要去揭示那些不实用的事物而不是采取防守的态度。
想象一下这样的一个真实的故事：由一些极为聪明、有责任心的人组成的高级管理层正在讨论一个美国大公司所遇到的一些关键问题。三个小时过去了，没能提出任何真正实质性问题。而只提出一些琐碎的问题，诸如，“我们不是两年前曾提出过这个问题吗？”或“我们那些高级销售人员不会反对这种观点吗？”或“什么时候吃午饭？”，种种问题都在暗示着我们讨论这个问题要么完全是在浪费时间，要么我们早已经有了答案。
真正的询问始于一些需要探究答案的问题。这在组织中是极为稀有的。在大多数大公司里，人们能晋升的原因是因为他们擅于将自己的价值和团队精神结合起来。在一个好的组织里，这两者的结合比例可能是50/50；在更好一点的组织里，可能达到80/20。问题是即使是世界上最好的领导那些又能给人留下极好印象又能出成果的人由于过于关注其本职工作而知之甚少。在当今的世界中，他们如何能使自己获得更多的信息呢？显然，所有组织都需要那些在各种工作岗位中都能出成绩的人。但作为决策层，最重要的角色是询问一些从未提过的问题，具备一种询问的能力，而并不仅仅是发布各种指令或主张的能力。遗憾的是，大多数处于决策层的人都极擅长于主张，而对询问一窍不通。
以上所提出的只是有关有效评估的一小部分问题。这是一个极为复杂问题，包含着复杂的理性问题（如：经理人在拔萝卜的时候会问：我们怎么知道萝卜要多久才能长成？）；一些复杂的感性问题（如：谁不热爱他们所信奉的理念呢——即使大多数思想都是错误的？）；一些复杂的人际关系问题（如：我并不想告诉他我真实的想法，因为这样会伤害他的感情。）；和一些复杂的政治问题（如：这是老板最钟爱的方案，这个方案虽然根本行不通，但公司已为此投资了几百万美金。）对于一个组织而言，彼得·德鲁克曾劝诫道：“放弃那些行不通的业务。”但对于我们这些只能向同事学习的人而言，又完全是另一码事。
由于这些原因，对新组织学习协会、著名公司、研究人员、以及顾问而言，评估是创新研究的核心，我们需要共同努力以提高当今组织的学习能力。如今，我们逐渐相信，“评估学习”和“为评估而评估”之间有很大的区别。因为我们生活中做过的大部分评估属于后一种，评估一词容易引起人们的警惕和反感。但是，如果没有持续的评估，也就没有学习。关键是，由习者自己来做评估，其目的在于学习，也就是说，目的在于提高产生预期结果的能力，而不是对某个人评头论足。
从习惯到规律
将使命、远景目标、和评估手段放在一起便形成一个均衡系统，一套形成真正领导地位的基石的基本关系系统。不管他们的职务如何，这些工具能帮助人们塑造他们的未来。工业时代的组织没有将创新的三大要素注入其组织的失败表明，要想迎接下一个世纪的挑战，我们需走的路还极为漫长。此外，德鲁克对创新�