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湎喙夭泛头瘢涸谘侵藜靶滦耸谐∫酝乒鉚CL品牌为主，在欧洲市场以推广THOMSON品牌为主，在北美市场以推广RCA品牌为主。
并购当地品牌可以使TCL迅速、经济地进入当地市场…毕竟在发达国家培育和保持一个新品牌需要巨大的成本，比如在美国如果不使用GoVideo这个品牌，而是推广一个新品牌，那就需要每年付出3亿美元的代价。这样的并购还能够帮助TCL避开贸易壁垒。〃但是这些收购为TCL带来了一个多品牌化管理的难题，〃高风管理顾问公司董事长、博思管理顾问公司大中华区总裁谢祖墀指出，〃如何协调运作好多个品牌是对TCL集团的一个挑战。〃
谢祖墀还认为，中国企业实施海外扩张时还会遇到其他困难：企业海外扩张一般需要很多的资金支持，但是中国外汇管制较严，消耗了企业很大的成本；许多企业缺乏对海外市场，尤其是海外竞争情况的了解，这为中国企业在海外的发展带来极大影响；中国企业资金实力不足也是制约海外扩张的主要因素。因此，中国企业在海外扩张前应对当地市场进行详细的调研以及了解，充分利用企业有限的资金。另外应该积极实施海外机构人才本地化战略，以方便海外企业开辟当地市场。
除了并购的方式，中国企业还可以从经济学家钟朋荣的总结中得到启发。钟朋荣把中国企业走出去的模式归纳为五种：一、在国外建厂或买厂的模式：海尔、TCL等企业基本上都属于这种模式。二、在国外买店或借店的模式：新疆德隆集团主要采取这种方式走出去。之所以采取这种方式，主要是因为中国出口商品的附加值太低，而附加值低的原因又是因为缺乏品牌和营销网络。三、国内生产、大进大出的模式：福耀玻璃已成为一家真正的跨国公司，但它的生产基地仍在中国。说它是一家真正的跨国公司，是因为它生产汽车玻璃的主要原料90％以上从印尼、泰国等国进口，产品60％以上销售国际市场。福耀的汽车玻璃占据美国配件市场12％的份额，占澳州、日本、俄罗斯市场份额分别为15％、7％、10％。福耀的制造、研发等基地均在国内，海外公司基本上都是贸易型公司。四、国内生产、国际经销商采购的模式：中国小商品城（浙江义乌小商品市场）在这方面充当了表率。国内所有企业的产品只要往这里一摆，也就进入了国际市场，用不着到国外去建立销售体系，更用不着把工厂也建到国外。五、反向OEM模式：这种模式是万向集团首创。其主要作法是，收购一家国外公司，然后为这家国外公司做OEM。
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选择海外扩张时机的依据
在营销大师菲利普？科特勒看来，公司可以通过明确海外扩张的目的，化被动为主动地进入国际领域从事经营活动。这些目的包括：
●公司的国内市场受到全球公司的优质或低价产品的攻击，需要在外国竞争者的国内市场展开反攻。
●公司需要抓住国外市场比国内市场更好的利润机会。
●公司需要扩大顾客的盘子以实现规模经济。
●公司需要减少只依靠一个市场而带来的风险。
●公司的顾客在国外，需要满足他们的国际服务要求。
同时，企业在做出进入国外市场的决策之前，必须权衡以下几项风险：
●公司可能不了解外国顾客的偏好和败在竞争者有吸引力的产品之下。
●公司可能不了解外国商业文化和不知道如何与外国人相处。
●公司可能不了解外国法规，招致预算外成本的增加。
●公司可能认识到它缺少具有丰富国际经验的经理。
●外国可以修改其商法使市场进入者处在不利的地位，或可以发动政治动乱并没收外来资产。
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平衡记分卡：平衡战略的制定和执行
今年3月下旬，罗伯特？卡普兰来到中国布道平衡记分卡，掀起一股平衡记分卡旋风。然而，也许有中国企业不相信平衡记分卡这般神奇。〃不要跟我说平衡记分卡，它在我们公司已经寿终正寝了！〃同样是在3月，一位姓李的人力资源专员向有关媒体发泄了对平衡记分卡的不满，她来自一家〃世界500强〃的德资大型公司在中国的合资公司。
不过，这种不满并不能阻挡中国企业实施这一管理工具的步伐。据统计，到今年为止已经有一百多家中国企业实施了平衡记分卡。平衡记分卡对于中国企业的特殊意义在于：解决它们长期以来存在的没有制定明确的战略，或者有了战略却无法执行下去的问题，正是平衡记分卡的主要使命。但是，实施平衡记分卡同样需要因地制宜。
在博意门咨询公司创始人及总裁孙永玲看来，中国企业在实施平衡记分卡的过程中，可能会碰到这样一些问题：指标没有和战略挂钩，导致纵向不一致，这样，即使达到甚至超过了预定的目标，公司的整体绩效还是不能得到很大的改善；设立指标的时候，跨部门之间缺少沟通，各部门经理各自为阵，造成横向失衡；没有意识到平衡记分卡是一个战略管理工具，而仅仅将其作为一项人力资源系统来实施。
远卓管理顾问公司合伙人、董事长李波则认为，国内企业在实施平衡记分卡的过程中最突出和常见的问题可以分为四类：一是如何制定合理的、合乎实际的绩效指标；二是如何将战略指标细化和分解；三是如何展开价值创造的驱动结构以设定关键业绩指标（KPI）；四是缺乏各类指标的实时提取手段、缺少与计划预算系统的互动。
为了避免这些问题，孙永玲建议公司的高层管理者一定要从战略管理的高度出发，坚决支持并推动平衡记分卡项目的实施，而不是像有些公司那样，将实行平衡记分卡的事情交给人力资源部门去做。
同时，在实施平衡记分卡的过程中，不仅要注重硬性指标，也要注重软性指标。她的体会是，在中国，平衡记分卡的实施一定要和能力素质模型结合起来。比如公司总的战略偏重于创新，那么能力模型中就会包括创新的能力和学习的能力；如果公司的战略重点是客户亲密度，那么就需要在人际交往和沟通技能方面，把能力模型作为可以量化的东西分解下去。有可能平衡记分卡占70％，素质模型占30％，从而全面衡量一个人的综合能力，并可根据能力模型的评估来提高个人的能力，更好地满足部门和公司的需要。
此外，平衡记分卡一定要和公司的浮动薪酬制度结合起来。浮动薪酬制度不光要和个人的平衡记分卡结合，还要和部门、公司的平衡记分卡结合，这样才能把公司和个人完全挂钩起来。
李波指出，平衡记分卡的四类指标中，财务指标（股东角度）的设定相对容易，其他三类非财务指标的设定难度较大。对公司总经理的指标设定相对容易找到参照系，对下级部门、对特定的业务和管理流程的指标设定更多是个性化的工作。
因此，他建议这三类指标在不同层级的制定需结合具体企业的实际情况，找出目标实现的关键驱动因素，并根据价值关键驱动因素制定绩效指标，同时充分考虑指标的可衡量性、被考核者对指标的可控性。他发现，具体工作中，支持战略目标实施的指标和创造价值的指标不完全重合，KPI设计目的也就不一样，需要权衡。理想的情况是定义出一个企业不同维度、不同层级KPI的〃全集〃，再通过信息系统实时地了解业绩实现的状态。 这样才能建立出合理、有效的指标体系，达到实现战略目标，提高运营绩效的目的。
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平衡记分卡的来龙去脉
现在，平衡记分卡已经成为一种重要的企业战略管理工具。但是，它当初之所以诞生，只不过是因为要找到一种新的绩效衡量方法。
1990年，美国人罗伯特？卡普兰（Robert S。 Kaplan）和戴维？诺顿（David Norton）领衔开展了一项为期一年的研究项目〃衡量未来组织的绩效〃。在和12家公司的互动研究中，他们发现了一种〃兼顾长短期目标、财务和非财务指标、滞后和先行指标，以及外部和内部绩效〃的新型绩效衡量方法。他们在1992年发表了《平衡记分卡…绩效驱动的衡量方法》一文，首次把这种方法命名为〃平衡记分卡〃。它主要由财务、客户、流程、创新与学习等四个方面的指标组成。
1993年，他们发表了关于平衡记分卡的第二篇文章《在实践中运用平衡记分卡》，对一些公司试图把平衡记分卡和公司战略衔接起来的经验进行总结。1996年的第三篇文章则进一步总结了公司使用平衡记分卡来阐明、传播和管理战略的经验。
在此之后，随着企业实践平衡记分卡的发展，他们又先后于1996、2000年出版了《平衡记分卡：化战略为行动》、《战略中心型组织》两本书，前者主要向经理人展示，他们如何能够利用平衡记分卡这个工具发动全体员工去实现公司的愿景和使命，后者主要阐述了公司利用平衡记分卡建立战略中心型组织的五项基本原则。
他们的最新著作《战略地图：化无形资产为有形价值》，告诉经理人如何运用〃战略地图〃这个新工具，把和平衡记分卡密切相关的公司内部四大关键流程联系起来，为公司创造价值。
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渠道创新：非常产品非常销售
今年7月1日，国航开始推出电子客票业务。紧接着9月8日，东航正式在上海始发的国内航班以及北京、广州、武汉回沪的航班上启用电子客票。这样，加上之前早就实施电子客票业务的南航，中国三大航空集团开始在新的渠道展开较量。
7月30日，中国国际航空公司和招商银行联袂打造的〃国航知音信用卡