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这三道题是这样的：
1。 某手机厂家由于设计失误，有可能造成电池寿命比原来设计的寿命短一半（不是充放电时间），解决方案就是免费更换电池或给50元购买该厂家新手机的折换券。请给所有已购买的用户写信告知解决方案。
2。 一高层领导在参观某博物馆时，向博物馆馆员小王要了一块明代的城砖作为纪念。按国家规定，任何人不得将博物馆收藏品变为私有。博物馆馆长需要如何写信给这位领导，将城砖取回？
3。 营业员小姐由于工作失误，将2万元的笔记本电脑以1。2万元错卖给了李先生，王小姐的经理怎么写信给李先生试图将钱要回来？
第四章 唐式管理方式的初尝试（7）
期待更多的人能答对这些题目。
背景解读
面试的诀窍
面试员工成了唐骏的一个爱好，他还把这个爱好传给了公司的员工。在第一批25名员工就职之后，唐骏就告诉他们，以后再招新员工的时候，他们也要参与面试，并且由唐骏手把手地教给他们，面试的时候要注意一些什么内容，哪些可以问，哪些不可以问。他告诉他们，面试的主要目的，是从各个方面考核应聘人的技术水平、职业技能、才智以及团队合作精神。所以在充当面试官的时候，无论应聘者的条件如何优秀出色，一定要确认你今后是否愿意和他一起工作。“要从各个方面考核一个人的基本素质和人品。因为只要应聘者素质高、人品好，你一定愿意和他一起工作。尽管在这么短的时间内不可能完全判断出一个人的人品，但是通过一些细节还是能够观察出来很多东西。”
员工们非常兴奋，因为他们都是第一次参与到这样的大事中去，以前在他们的印象中，面试别人是经理总经理才拥有的权力，而当唐骏把这个权力交到他们手中的时候，他们立刻就有了“主人翁”的感觉，意识到原来自己的意愿对于公司是有影响的，所以在面试的时候非常尽心尽责。当然，过五关斩六将之后的人，最后都还要站到唐骏的面前，接受他的面试。
只有一个人逃过了唐骏的面试，因为那一次唐骏在国外出差，而微软中国的一个位置急需人手。在听过主管的汇报之后，唐骏认为可以特事特办，让那个人没有经过唐骏的面试就直接上班了。可是等唐骏回国之后，那人却再三要求唐骏面试他一次。唐骏很奇怪，说：“我看过你的工作表现，你是一个合格的员工，没有必要再面试了吧。”那个人的回答让唐骏啼笑皆非，“全公司只有我是溜进来的，他们都嘲笑我，唐总您还是面试我一下吧，我不希望和别人不一样”。最后，唐骏满足了他的要求。微软中国1200名员工，可以说全部经过了唐骏的面试。
唐骏总结说，他喜欢招聘的人其实有两个共同的特点，一是有创新有激情，二是勤奋努力。他说过一个例子，2001年有一位叫李健的上海交大的毕业生到微软来面试，第一次面试没有成功。唐骏告诉他是因为他的专业知识还不够标准。他回去看了很多书，恶补了微软的技术之后，第二次来微软面试，再一次被唐骏否决。唐骏告诉他说，虽然他有了明显的进步，但是技术水准还是不够。李健又回去恶补，第三次站到唐骏的面前。面试结束之后，还没等唐骏宣布面试结果，李健就说：“唐总，其实今天的结果对我已经不重要了。重要的是经过这三次面试，我知道自己哪里有不足，也培养了自己的学习精神，应对挑战的能力。我已经得到了很多，谢谢您。”
第四章 唐式管理方式的初尝试（8）
唐骏被他感动了，当场宣布录用了他。因为李健这种不服输的毅力，以及每次面试时表现出的勤奋努力的学习精神，都是唐骏最为看重的。李健成了微软的员工，一年之后，还被提拔做了经理。
至于唐骏所独创的那些非常难的面试题目，唐骏说其实都没有标准答案。他只是想从面试者试图解决问题的方法中，看出一个人的分析能力、应变能力、观察能力、创新能力、为人处世的态度以及他是否能享受处理问题过程中的乐趣。不过，后来在参加中央电视台的《对话》节目的时候，唐骏在主持人的逼问下，还是说了他自己的解决方法。他的方法是打电话给那位李先生，并且说：“李先生，这件事的确是小王工作失误造成的。但我们没有想到的是，小王把她过去一年辛苦工作所积蓄的一万元钱交还给了公司，而且她本人也不希望我们把这一万元钱追回来。她说这是她工作的失误，她不想给您带来太多的麻烦。在这里我只想告诉您，我们有这样一位优秀的员工，我们为她感到非常自豪！”
唐骏说，这样处理，等于把难题又返回到消费者那里了。小王不但把自己一年的积蓄拿出来补贴这次失误，而且她的境界高到不希望告诉李先生有这么一桩事。她愿意自己来承担这一切。那么作为李先生，一个收入水平与教育程度都高于小王的人，他会怎样来面对这个问题呢？结果可想而知。
第四章 唐式管理方式的初尝试（9）
附 录
唐骏谈职场 —— 管理=感动＋被感动
让企业的员工都喜欢企业，是一件很难的事。上次我在国内某网站看到一个调查，被调查的8万多人中有78％的人都说不喜欢自己的企业，更有87％的被调查者说想离开自己的公司。根结所在还是企业的管理，就是企业文化。
我在中国十年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让员工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。一旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱才是真正的“文化”。
感动员工的方式可以是多样的。我当时就给人事部门定了一条规定：所有加入微软中国的员工都要经过我的面试。刚开始的时候，有些中层觉得不理解，甚至怀疑我对他们不够信任。其实我的目的就是在员工还没进入微软的时候就“感动”他们一下，让他们真正感受到什么叫“以人为本”，感受到公司对员工的重视——公司的总裁面试每一个员工，即使是最基层的员工。很多从其他公司来的员工十分感慨，说在前一家公司里工作多年，和公司老总没有任何对话机会，而来微软的面试都是总裁亲自做，感觉自己一下子被重视了，这就叫感动。
有一天晚上，我在公司楼里的电梯里遇见了工程师David。他正好带着“有可能的‘女朋友’巡视”完公司。我就主动地说：“David，最近你们工行的客户项目做得怎样了……”第二天早上，我的邮箱里收到了David的邮件，说我让他在他的女朋友面前很有面子，因为连总裁都知道他的名字还知道他在做什么，觉得他在公司里很重要，也一定会有前途。他说他女朋友对他的好感迅速增加了几十分，说以后一定要继续努力，不辜负期望……David真的感动了。
其实我能记住公司的一千多位员工的名字，这样的方式不知感动了多少人，因为我每天都和员工接触。每天早上我给大楼“不听话”的电梯都派一个“电梯阿姨”对电梯做合理的控制；我让公司阿姨帮助员工代缴水电费；在工作日，公司负责去机场和车站迎接每一个员工的家属；中秋给员工的亲友寄送月饼……所有的一切看上去都是小事，但是每件事都会让员工感动。
在微软公司通过第三方咨询公司对全球员工进行的员工满意度调查时，我领导的无论是微软全球技术中心还是微软中国公司，都成为微软全球员工满意度第一的分公司。由此我成为微软公司历史上唯一一位两次获得“比尔？盖茨总裁杰出奖”的员工。
其实我只专心做了一件事，就是让我的员工感动。
亚洲技术中心成立
第一章 第一次对微软中国总裁的位置说不（1）
日记原文
1999年：吴士宏辞职了
中午罗麦克给我打了电话。
过去的两年中，麦克已经把我当成他的一个十分重要的伙伴，经常和我交流工作。作为他的部下，我的工作也得到他极高的评价。
今天麦克的电话非常沉重，“Jun，Juliet（吴士宏）今天提出了辞职，而且是正式的，无可挽回的，我已经批准了她的辞职了。”“啊，怎么可能，她怎么啦？为什么？”“她说她已经做不下去了，希望休息一下，当然也提到了我们之间的分歧。”（其实Juliet和麦克之间的分歧我是早就知道的，麦克经常和我提起，也询问过我的意见和看法）“我也刚刚和Steve（鲍尔默）和Bill（盖茨）发了邮件告诉了他们，并且告诉他们Juliet的离开不会影响微软中国的业绩和在中国的形象的。”（这是一个有利于稳定内部的事宜的比较聪明的方式，无非就是告诉总部Juliet可能不太适合这个位置而已）“这个消息还没有其他人知道，我就是想告诉你，然后我们一起想想下一步应该怎么做，正式的消息会在这两天发出来，特别是对外的消息。”
我是微软中国区第一个知道吴士宏离职的人。这个消息将会是一个重大的消息，媒体肯定会热炒这个离职事件的。
不过想想过去的两年吴士宏确实很不容易，微软中国区的总经理确实不好当。这里的格局比较复杂，中国区、大中国区、微软研发中心、微软研究院、微软亚洲技术中心……吴士宏一直困惑的是微软中国公司不是一个整体（我觉得她是有道理的），每个机构都有自己的想法，很难去平衡的，矛盾的出现也就很正常了。（好在我在上海，尽量不参与这些复杂的问题，而且我的原则就是公开和私下都从来不说谁的不好，所以我和Juliet的关系还是一直保持得很好。我可能是唯一的一个与她关系比较好的微软中国区的高层了）
有点为Juliet可惜，其实这个位置是很有影响力的。
不过今天这