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分析，只不过是将我们经常做的那一套年度计划体系冠上一个比较国际化的名词而已。从这个角度说，
中国企业确实是不懂得总结！
中国许多企业在战略保障体系上并不落后，落后的只是观念和思维！
中国许多民营企业还处在感性战略阶段，他们连基本的战略管理知识都不具备，因此还谈不上他们在
战略实施的执行力方面存在问题。那他们是不是没有战略呢？回答是肯定有的！
战略并不仅仅指一套可以显示出来的书面规划，它更多的是指战略管理的思维方式！
德鲁克说：“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。”
许多中国的民营企业家不具备系统的管理知识，他们大部分是在市场的竞争中获取管理经验。如果你
去问他们什么是战略，什么是战略实施体系，相信他们中的很多人并不能给你满意的答复，因为他们
并没有太多的间接知识积累。但是，如果你尝试去了解一下他们的管理思路，你会发现有很多精彩的
见解。你去和一家杂货店的老板沟通，你会发现他的一些思路是战略管理中的关键考虑要点。他可能
会说他的目标是在一两年内将这家杂货店办成该地区最好的店，或者一年赚多少钱，甚至有些老板会
想到开分店（愿景和目标），这就是公司战略中“愿景和在哪里竞争”的问题；为了赚更多的钱，他会
考虑如何与竞争对手竞争，如送货上门（提供更好的服务），熟客采取优惠卡（会员店的雏形），同
时他可能还会考虑到送一些传单或者将店面装饰一下以吸引顾客，这就是公司战略中“如何竞争”的问
题。
不过，当前中国大部分民营企业家确实还停留在感性战略的阶段
所谓感性战略，就是指没有经过理性科学市场的分析，基本上属于拍脑袋、定战略的情况。
这种感性战略的优点在于企业的决策速度很快，它不需要经过较长时间的分析，对市场的变化反应灵
敏，往往很容易抓住商机。缺点是它对企业家的个人素质要求很高，一旦决策错误，可能满盘皆输。
企业在创业初期，这种感性战略是必不可少的，它有存在的基础。但有前瞻性眼光的企业家在企业的
草创时期会很重视市场的调研及决策机制的完善，他会有意识地培养和建立一种可以通过体系来运作
的战略管理流程，所以他会在灵活与原则的平衡中取得快速的发展。
这个过程用柳传志的说法就是，制定战略就好像是在找路，当前面草地、泥潭和道路混成一片、无法
区分时，就要反复细心观察，小心求证，然后小心翼翼地去踩、去试，当证实了脚下确实是坚实的黄
土路时，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个观察、踩试的过程就是市场调研，而撒腿就跑就是坚决地执行
战略的过程。
完善的公司战略管理是指从战略分析和制定、战略实施、战略监控与调整这三个主要阶段的动态管理
过程。战略运行体系主要包括战略实施与战略监控与调整这两大部分，战略运行体系的核心是年度经
营计划的制定与调整。以下为经盛公司咨询战略管理模型和战略运行体系目录。
生产搞不好，战略犹如空中楼阁
战略犹如一匹马的头部，它牵引着马行进的方向，公司要发展，就要“惟马首是瞻”。
而生产就如马的四肢，它是马站立和奔跑的根基，如果站立不稳，马就会摔倒。
无论多么优秀的战略，如果没有稳固的生产做基础，战略就会失去实现的根基。所以，战略的基础要
打牢，生产管理工作要扎实，确保战略目标实现的前提就是确保产能与销售目标的一致性，如果生产
经常出现问题，质量、供期、成本和设备适应不了销售的需要，那战略目标的实现就会出现严重的危
机。
我们给一个企业做综合战略咨询的时候，这家公司的战略已经确立并进入到战略实施阶段，我们的顾
问首先提出了加强现场管理的问题。当时该公司并没有对现场进行严格的管理，缺乏现场管理的制度
与模式，虽然导入了质量保证体系，但没有真正去运作，只是将它作为取得证件的一个手段而已，因
此质量还是经常出现问题。我们虽然没有给他们提供现场管理咨询项目，但在前期的调研过程中发现
他们现场管理中存在着许多漏洞，如质量管理体系不完善、不规范，品管部的工人在进行品检时随意
性大，过程质检不严格。经过调查发现，该公司的工人激励体系有问题，他们对过程质检的工人采取
提成制度，这本来具有一定的激励作用，但在产品检验时他们采取了配合分工的方法，就是4个人组
成一个小组，共同对同一件产品进行检验。这样的分工在一定程度上提高了工作效率，但使得工人对
产品质检的责任由个人转嫁给小组，个人激励效用边际递减。对于工人来说，做好了小组成员拿到的
钱都差不多，出问题了由小组成员共同分担，每次产品质量出现问题，都很难追查是谁的责任，所以
只好大家一起扛，这样就出现了“大锅饭”的现象，工人们消极地对待工作就不足为怪了。
由于该公司的产品质量不稳定，给公司造成的间接和直接损失非常惨重。这时我们和公司老总强调，
再伟大的战略，如果没有扎实的基础做支撑，那无疑是空中楼阁，终有一天会掉下来。因此，宏观战
略需要微观的生产经营来支撑。
作为咨询公司，我们必须向企业强调，企业制定战略时千万不能急躁。企业老板或经理人在管理升级
方面急于求成的心理，从原则上可以理解；但心急吃不了热豆腐，万丈高楼平地起，战略管理工作不
能将原有管理系统全面推倒，全面重建，所以基础工作要做扎实。
我们这本书的名称是《思维决定一切》，但我们并不希望读者由此而产生误解，以为有了战略、有了
文化、有了哲理性的思维体系，就可以解决所有的企业问题。我们认为，有宏观的战略指导，是企业
取胜的前提，但它不是绝对的成果，它需要企业有基础建设的扎实工作配合。没有地基，就没有宏伟
的高楼，没有基础管理，就不会有成功的战略。
生产整合，要学会教竞争对手赚你的钱
教竞争对手赚钱，而且还是教他们赚自己的钱，是不是觉得我们的大脑有问题，除了疯子，相信世界
上没有人会这么做吧。
但这不仅仅是一种想法，而且还是一种现实，在中国真实的现实。
这种例子在中国市场开放之初就已经存在。例如世界500强公司之一的瑞士雀巢公司，于1979年进入
中国，迄今其瑞士总部对中国的直接投资已累计达67亿元人民币。但在长达二十几年的时间里，雀巢
公司的中国业务一直处于赢利水平线以下，直到两年前才开始有转机。如今，雀巢公司的中国业务是
其全球增长最快的业务之一，根据有关数据，2001年，雀巢公司全球业绩发展最好的地区就是印度和
中国，销售额均以两位数的速度增长。
在这二十几年中，雀巢公司做成了两件最难的事，一是帮助中国奶农改良奶牛，二是教中国的农民种
植咖啡豆，并教他们学会喝咖啡。1989年，当雀巢公司正式在中国开始其咖啡制造和销售业务时，当
时中国咖啡豆的种植既不得法又没销路，产量几近于零。为了在中国建立起咖啡豆的本地货源，雀巢
再次耐心地帮助中国农民种植咖啡豆，不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，还明文规定了咖啡豆收购
的质量标准和基价、付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡豆种植贷款的利息，
并且派资深农艺师教授农民咖啡豆的种植技术。
这仅仅是雀巢一家，包括可口可乐、大众等较早进入中国的跨国公司，当时都面临着这样的两难选择：
一方面中国市场是公认的未来全球最具吸引力的市场之一；另一方面，当时中国又是全球较贫穷的国
家之一，现实的市场很小。不过，在现实利益和长远利益二者中，这些公司最终选择了长远利益。
对于他们来说，要开发市场，首先是要培育市场，或者说要改变中国人对于他们产品的消费观念和习
惯，如可口可乐和百事可乐，人们现在看到的是一个庞大的中国软饮料市场，但当初根本就没有这个
市场，两乐要在中国赚钱，首先就要启动这个市场。
真正的市场营销是引导顾客消费，做顾客的上帝！
像雀巢这样的跨国公司，他们在战略上是高瞻远瞩的，为了降低成本，他们不惜花时间和精力培训中
国的供应商，让他们来赚自己的钱，而雀巢一开始的时候是亏损的。他们之所以敢于这样做，完全是
为了追求企业的长期利益，这种做法需要的是眼光，需要的是战略性思维，需要的是战略创新。
中国大部分企业现在还没有这种思维，可能是他们还暂时不需要这样做，但有些企业已经开始这样运
作。中国经济有一个特点，就是做什么都是一窝蜂，什么好赚钱大家都做什么，某个村或者某个镇全
部做同样的产品，提供同样的服务，这样的事情在中国很多，特别是在浙江和广东一带。这种做法在
机会很多的时候没有问题，大家都可以赚钱，因为市场大；一旦市场成熟起来，面临的就是产业结构
的调整，绝大部分企业都面临倒闭的风险。因此，这些企业可以继续生存下去的一条道路就是给别人
做加工，赚取微薄的利润。一方面，这是中国中小型企业的困境，另一方面，这也是中国大型企业的
机会。
在中国，大型企业可以很容易找到给自己加工的中小型企业，这类中小型企业成本低廉，加工能力强，
而且地理位置很集中，彼此竞争激烈，大型企业不难找到适合自己的代理加工厂商。
学会教别人赚自己的钱这种战略思路，中国有实力的企业也可以套用