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的时效性，因此要根据年度经营计划所作的年度分析进行战略安排和调控。
战略调整可分为常规性调整和临时性调整
通常，战略常规性调整的周期为一年，即在进行年度经营计划时进行调整。这种调整的目标是使年度
经营计划在战略规划的指导下，根据市场情况进行战略安排，它是使公司运行体系与战略高度一致的
有效手段。这种调整是正常的，而且是有必要的，如果没有这种机制做保障，战略就会与事实脱离，
成为纸上的战略，成为形式主义。
临时性调整是根据突发事件进行的局部调整，一般包括以下几类突发事件：
1．客户订单临时由于客观原因发生的根本性改变；
2．市场发生不可预见性的短期调整；
3．公司非正常的领导层更换；
4．原材料的短期价格变化。
以上原因都是强调在短期内而且是客观造成的，如果是由长期因素及主观因素造成的，那就不属于这
种范围。我们认为，所有的变化都是可以预测的，所有的事物都是有联系的，无论哪一种情况，都可
以提前有所感觉，关键在于你是否具备这种能力。当然，并不是所有的风险都可以全部预测到，但大
的风险必须要提前预测，不然公司战略的运行就会面临太多的风险而又难于防范。
正如我们所说的，走钢丝最大的风险就在于你对这项技能的熟悉程度，当你敢在上面走的时候，就意
味着你对最大的风险已经可以把握了，那么这个风险对你来说就不应该是风险。风险会出现在哪些环
节呢？可能你对钢丝的强度把握不好，以至于上去的时候出现了断裂的情况，或者是你手中的竹竿有
问题，以至于你控制不了平衡，但是这些问题你是能够预测到的，只要你做好充足的准备，风险就能
避免
所以，能把握的风险就不是风险！
用管理兔子的方法求生存，
用管理骆驼的方法求发展
入世以后，中国企业该如何培养自身的竞争优势、与国外大型企业竞争，这不单是企业界日夜思考的
问题，管理学术界也在各抒己见。
当前管理界争论较多的是：“到底中国企业是用管理兔子的方法好，还是用管理骆驼的方法合适。”在
我们看来，其实这两种方式各有利弊，单一分析哪一种好坏是没有意义的，对中国管理哲学深有领悟
的企业家自然会对此问题做到游刃有余。
用战略的眼光思考问题，用战术的办法解决问题；
用管理兔子的方法求生存，用管理骆驼的方法求发展！
这不就是鱼与熊掌兼得了吗？为什么一定要用非此即彼的方式来解决问题呢？
对于多数中国企业来说，入世后摆在他们面前的现实问题是如何生存，而不是如何与跨国企业竞争的
问题。所以一味强调跨国企业与中国企业之间的差距是没有什么实际意义的，那只能是中国少数大型
企业的事情。
兔子的灵活与生存的哲理普遍适用于中国企业。
但任何事物都不是绝对的。如果骆驼要跑起来，相信兔子也未必是赢家！
一味强调灵活、为生存而生存的策略毕竟只是短期之计。为了今天能生存而放弃明天的机会，相信也
未必是中国企业家真正想要的。但没有今天的生存就肯定不会有明天的机会，这是现实的存在。
骆驼不是傻子，它知道始终有一天它的干粮储备会用光，如何适合环境、采取灵活的措施也是它必然
要考虑的问题之一。
“骆驼”学习“兔子”的例子很多，如跨国家电巨头伊莱克斯就提出“把洋品牌做土”、“向海尔学习”等口
号，本土化已经成为跨国公司重点强调的一项投资策略，也是中国这个未来全球最大市场对他们发出
的召唤。
大众汽车公司，为了在中国实现汽车国产化，不但合资创办了上海大众和一汽大众，还先后培育出了
700多家零部件配套企业。
可口可乐公司通过发展本土装瓶合作厂商，几乎控制了整个中国软饮料行业。
兔子不能永远只是求生存，而骆驼也不会长期靠储备。因此兔子是今天中国企业的需要，而骆驼才是
中国企业长期发展的榜样。
相信大多数的中国企业家都懂得其中的奥秘。
1987年中关村5 000多家企业都在倒卖光碟，联想也和他们一样，什么好卖就卖什么。但是后来国家
对光碟市场进行治理整顿之后，许多企业垮了，而联想却生存到现在，并成为中国著名的企业。其原
因就在于，当初企业在求生存的时候，并没有为求生存而生存，而是提前做好了战略规划，提出了联
想的几大战略思想：
第一，联想要办成一个长期的公司；第二，联想的规模要大得能跟世界500强相比；第三，联想不在
发展领域中求发展，而是要在高新技术领域中开拓。
联想同时还提出了中远期的发展目标是2000年要做到30亿美元的规模。
这就是成功企业的特点：不在生存中求生存，而在生存中求发展！
生存下来要靠兔子的灵活，发展就要以骆驼为榜样。
战略实施犹如走钢丝，边走还要保持不摔下来
战略运行就好像在空中走钢丝一样，既要按照既定的目标往前走，不能偏离了方向；又需要胆量与气
魄，不然就会半途中止；同时还要小心翼翼，控制风险，保持身体不摔下来。
这就需要在风险与目标之间取得一个平衡，在激进与保守之间作出抉择。
运行年度经营计划有两大重点：
一是对风险的防范。
通过信息的收集、分析、总结，得出相关的企业运行体系的情况分析报表，理想的状态应该是每周战
略管理部门都有相关的战略分析报告上交给公司高层管理人员，以便他们及时掌握最新情况和生产方
面的运作情况。
与此同时，企业还要对现在的战略环境进行风险评价。如在季度战略分析会上，市场部对某个客户的
业务分析出现重大偏差，此时战略管理部就要分析具体问题。出现偏差问题是不是市场发生重大变化
造成的，如果不是，就要分析原因是否来自不可控因素；如果是，那战略管理部要作为重点进行深度
分析，以确定该因素是否会影响到其他相关因素，最终对公司战略运行造成重大影响。
如果是客观因素造成的，如该部门在做市场预测时没有进行详细分析，应付了事，以至在风险出现之
前没有启动科学预警体系，这就说明该公司在战略规划方面存在漏洞。
世界上是不可能存在准确率百分之百的预测体系的，如果有，那只能是上帝才能做到。
所以，战略的预测是有风险的，关键是你能否把握这个风险，这才是能力所在。而能不能做好战略风
险的防范，也就是预警体系能否建立，是战略调控体系的基础
二是要做到预测性。
一个好的战略必然是灵活的，可以根据市场和企业自身情况及时进行调整，这就是战略弹性。战略弹
性的实施保障是战略的运作调控体系要及时跟进。
经盛公司的战略分析会有四种分析会议体系，每一体系的重点和内容都不一样。
周会：重点是各部门一起进行信息的交流与沟通，侧重信息的交流及主要问题的反映，而不在于问题
的讨论，在时间上要严格把控以提高会议效率。
月会：月度战略分析会主要结合人力资源部绩效考核情况进行分析，重点分析考核目标与实际目标之
间的差异或者不合理的原因，为季度战略分析会做好基础工作。
季会：季度战略分析会的重要性在于它为战略调整提供了途径和时间，在于进行战略调整的主要渠道
和时间安排，一般重要的战略调整不会出现在月度会议上，而是集中在季度战略分析会上。市场情况
的变化，客户情况的差异，生产状况的调整，这些都会影响到战略指标的修正及战略措施的调整，季
度战略分析会就是要在体系上保证战略的弹性。
年度会议：年度战略分析会分为半年度和年度分析会。
半年度战略分析会是公司战略运行情况的阶段性总结，它是战略是否可行及有效的阶段性检验。
年度战略分析会是战略运行体系的主要组成部分，通常在年度战略分析会之前，本年度的市场分析和
生产分析已经完毕，下一年度的战略信息分析及战略规划工作已经开始。
通过这四种会议的跟踪，战略调控是否具有及时性和弹性就可以在体系上给予保证。
可能会有人怀疑，这样公司不变成会山会海了吗，除了开会大家还要工作吗？
这就是会议的效率问题。如果不对会议的形式、内容和流程进行规范，战略分析会就很有可能变成浪
费时间而结果一无所有的官僚作风会了。
因此，会议本身并不会造成官僚作风，如果能够提高会议的运行质量，会议的效果可能比你想象中的
要好几十倍，这也是有效沟通的主要内容。
当然，战略调控体系不能仅仅依靠会议来运作，它还要通过有效的信息收集与分析体系才能完成。
经盛公司战略分析会规定：
1．明确分配个人发言时间
周例会每人发言时间限5分钟，要抓住重点，提高会议效率。月度考评会一般发言限15分钟，最长不
得超过20分钟。秘书长控制，主任发言可适当延长。
2．安排好发言顺序
总经办（汇总简报）——市场部——客户服务部——生产部——质量部——财务部——人力资源部
——总经办
3．确定自由讨论的时间
周例会一般安排20分钟，考评会可安排30~40分钟。
第8章
信仰的力量：人类因梦想而
伟大，企业因文化而繁荣我们在咨询过程中经常会问客户这样的问题：“您认为幸福是什么？”不同的
人会说出不同的答案，因为幸福是人对生活的一种态度，或者说是人价值观的一个方面。伟大的哲学
家康德曾经说过：“人是为了实现更高的理�