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是不可能实现的战略目标，但它同时又是可以实现的，只要你具有超乎常人想象的信心与毅力就可以。
愿景，能否可行在于企业家的心境。你认为它可行，那它就有可能实现。你认为它不可行，它就永远
都不可能实现。
当亨利·福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，你会认为他神经病，但看看
现在的美国社会，他的梦想已经完全实现了，现在谁能说一百年前说过这种话的人是疯子呢？
企业家之所以能够成为企业家，就在于他拥有常人所没有的梦想！
这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自主地被它的力量所感染。因此，如果愿景是一种立
即就能把握和实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。
愿景的力量在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。所以有的
企业家跟我们说愿景不可能实现时，我们会问他，假如愿景是那么轻易就可以实现的话，那愿景又怎
么会激动人心呢？
因此企业家要关注的是你企业的愿景是否能经常让你热血沸腾，甚至热泪盈眶；能否经常让你为它彻
夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，我劝你要考虑修改你
的愿景了！
我们给企业做咨询时，经常会给企业做十年的愿景规划。很多企业家会说，我们关心的是三年内的事
情，十年的时间太长了，谁都不知道会发生什么事情，因此我只关注三年战略。
我们的解释是这样的：其实我们为您做的十年规划是愿景规划，而不是战略规划。按照我们的思路，
企业应该做二十年以上的愿景规划，十年的时间对于愿景来说太短了，所以，十年的愿景还不如说是
十年的战略目标更加准确。
但目前的中国企业家接受不了，他们更加实际，眼前的才是真实的，二十年？想象不到，对于企业来
说，没有任何意义。这或许是中国企业的可悲，企业未来二十年都是漫长的，那我们又有什么理由可
以想象未来中国企业可以成就所谓的百年基业，可以为他们所说的“为人类创造美的生活或创造价值”
的愿景而奋斗呢？
短视、注重眼前利益、胸襟狭隘，或者人云亦云，提出连自己都不清楚怎么回事的所谓愿景，这就是
当前大部分中国企业愿景规划的主要现状。
战略学家波特曾经提出过一个“10年以上周期”的时间概念，认为只有持续时间超过10年的战略才是真
正的战略。但是我们现在的战略又有多少个企业是做10年的呢？三五年已经不错了，很多企业根本连
战略的概念都没有。
中国古话有云：人无远虑，必有近忧。这句话同样适用于战略。企业的发展不能是就现在而发展，应
该是为未来而发展，必须有一个长期的目标，不管这个目标能否实现，至少要坚持5~10年，在中国目
前的市场至少要5年。而目标不仅是利润、销售额等“数字层面”的目标，还必须是大胆而且成熟的战
略性目标，甚至是可望而不可即的愿景。例如迪斯尼刚建立时的目标就是要把欢乐带给世界；而索尼
在刚开创时的目标是要把产品卖到世界各地去，改变西方对自己产品品质的印象；耐克刚创建时的目
标也非常清楚，那就是“我要打败阿迪达斯”，实际上在10年之内它真的超过了阿迪达斯，但从当时实
际情况分析是根本不可能的。
中国企业现在的战略目标要做好随时调整的准备。
中国处在过渡经济时期，很多经济情况都可能发生重大的改变，入世更是加速了这种调整的速度，如
果企业的战略目标有太多刚性，或者说企业在确定战略目标的时候并没有做好战略目标调整的准备，
一旦经济发生变化，战略目标调整的弹性就缺乏相应的配套体系，这种战略目标的风险就会很大。
愿景可以更有前瞻性，更有想像力，是要跨越时空的，它可以是10年、20年甚至是30年。
时间对愿景来说并不是障碍，有障碍的是企业家的心胸与魄力。
缔造永恒的信念
——核心价值观的塑造
在我们的企业哲学结构中，核心价值观是指企业对相关各种利益团体的态度或原则，它是企业经营的
重要信条，它表明了企业除了使命和愿景之外的价值取向。这部分内容对于国外企业并不是很复杂，
只要是几条重要的价值观为主体的精神理念就行了；但中国企业关于这方面的内容却非常繁杂，而且
名目繁多，定义不一，真是百家争鸣，各抒己见。我们并不赞同这些以华丽文字为主体的所谓企业文
化，作为宣传的手段可以理解，但作为一种战略和职能，那只能说是哗众取宠，断章取义。如果作为
企业文化核心人员的企业家记不住自己企业的核心价值观，那这样的核心价值观有可能是真的吗？只
能是广告公司或策划公司的口号吧。
核心价值观应该是最关键的、最重要的、经得起时间考验的、为数不多的价值取向。
至于其他强调企业在各方面的想法及规则，可以列为员工守则的内容，大可不必将其作为企业文化的
核心。
而且一个公司也不一定非把现在市场上流行的企业文化概念搬过来套用在自己企业身上，例如以顾客
为尊（索尼公司就不是）、对个人的尊重（迪斯尼公司就不是）、质量为本（沃尔玛公司就不是）、市场关
注（惠普公司就不是）、团队工作（诺德斯特龙公司就不是）。这些内容对公司的经营活动和企业战略都
很重要，但它不一定就是企业存在的本质。
正如詹姆斯在《构建公司的愿景规划》中提到的例子一样，一家高科技公司不知道是否应该把“质量”
放在其核心价值观的清单上。于是首席执行官问道：“假定10年后在我们的市场中质量并不会造成任
何差异，假定惟一能引起差异的因素是纯粹的速度和马力，我们还打算把质量放在核心价值观的清单
上吗？”管理层成员们面面相觑，最终回答“否”。质量是公司战略中的组成成分，质量改进方案一直是
促进发展的一种机制，但它不在核心价值观的清单中。这群高层管理者又在是否应该把“领导潮流的
创新”作为核心价值观的问题上争论不休。首席执行官问道：“是否不论我们周围的世界如何变化，我
们都要把创新列在核心价值观的清单上？”这一次，管理层给出了响亮的肯定回答。这些管理者的观点
可以概括如下：“我们要不断地创新，这才是我们的本色。无论是现在还是将来，它对我们真的很重
要。如果我们当前的市场不看重这一点，我们将会寻找看重它的新市场。”“领导潮流的创新”列上了
清单，而且将一直保留在清单上。公司不应该为了迎合市场的变化而改变自己的核心价值观；相反，
如果有必要的话，应该改变市场以保持核心价值观。
核心价值观不以人们是否喜欢为标准，它应该是企业核心团队发自内心的价值取向。
经常有人问，咨询公司做出来的企业文化还是不是企业的文化？我们说，咨询公司是协助企业进行企
业文化建设，而不是给企业做企业文化。咨询公司通过专业的工具和手段，协助企业将企业文化进行
梳理、提炼和总结，然后根据公司战略提出战略规划，也就是说，它是建立在公司实际情况之下的文
化建设，而不是凭空想象出脱离企业实际的所谓企业文化。
正如詹姆斯说的：你不是要创立或制定核心经营理念，而是要发现核心经营理念；你不是通过观察外
部环境来推断它，而是通过观察内部环境来理解它。经营理念必须是真实的，你不能伪造它。发现经
营理念不是一项智力活动，不要问“我们应该持有什么样的经营理念”？而要问“我们真正充满热情地
持有什么样的核心价值观”？不要把你认为组织应该拥有（而实际上却没有拥有）的核心价值观与真实
存在的核心价值观混为一谈。
价值观的提炼必须有跨越时空的想像力，并且还要有化复杂为简单的思维能力。
100年的假设
100年后，什么样的价值观，还会像今天这样有意义？
真正核心的价值观是经得起时间考验的，如果确定下来的核心价值观经常会随着环境变化而改变，那
并不是真正的核心，只能是工作准则或观念而已。诺基亚一句“科技以人为主”使用了一百年都可以不
动，如果我们的“求实、科技、向上”能够经历上百年的市场考核而岿然不动，那就称得上是核心价值
观了。
因此，每次在做企业理念研讨时，我们经常问企业管理人员一句话就是：一百年后……
而能够回答这个假设的企业真是少之又少！
我们在这里是为了什么？
这是我们第二个经常提问的问题。很多人会回答，就是工作啊，赚钱啊。听起来都是那么的自然和理
直气壮，但当我们改变一下问题的侧重点时，结果就大不一样了。
如果你已经拥有你所希望的一切，那还有什么样的理由让你还愿意留在这家公司工作？
绝大部分的人一下子回答不上来，一小部分人会回答说：让生命更有意义。
我们会再追问，怎么样才能让生命有意义？
有价值的工作！
这就是企业最需要但又最容易忽略的工作，如何使员工的工作更有意义！
而让员工的工作更有意义首先就要确定让工作更有意义的价值观，惟有如此，才能确保工作的存在价
值以及连贯性。
中国企业建立核心价值观的方法是：立足长远，坚持基本商业信条。
中国现在处于过渡时期，机会比机遇多，很多投机行为或不规范操作都可以使人一夜暴富，因此许多
鱼龙混杂的人都自称为企业家，他们的经营理念可以说是赚钱而不是事业。伟大�